+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Co-creëeren

Co-creëeren

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Leiderschap, Procesmanagement, Wijze van denken

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…

 

Overheid en Crises

Overheid en Crises

door | Cultuur, Filosofie, Leiderschap, Maatschappij, Wijze van denken

We hebben in een crisis altijd met onbekende zaken te maken. Kan de overheid die dan wel aan, zijn de huidige crises niet te groot?

Oorzaak crisis

Gaat het bij een crisis om het doorbreken van een normaal patroon?
En… hoe zie je de oorzaak van de crisis? Of ligt de oorzaak wellicht dieper omdat evenwichten zijn verstoord?
Denk aan klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm, …
De vraag is of omgaan met onzekerheden, complexiteit en ontwikkelingen die direct ingrijpen op het leven en de samenleving, wel bij de overheid in goede handen zijn.
De indruk is van niet. De nadruk is komen te liggen op wat de overheid niet meer kan en niet op wat wel.

Politiek kijken

Overheid, er zijn op dit moment drie politieke opvattingen over hoe we naar de overheid kijken:

  1. De overheid staat ten dienste van economische groei van de private sector. De verantwoordelijkheid van de overheid is om, als het economisch, sociaal, cultureel slecht gaat, daar aandacht aan te besteden. Het succes van het private bedrijfsleven was de maat der dingen. Je kunt niet ongestraft bezuinigen, afslanken, etc.
  2. De overheid is een bedrijf met sterke nadruk op de kosten-baten. Vandaar de privatiseringen…
  3. De burger, als de homo economicus, is zowel kostenpost als klant. Nu ontwikkelt zich een tegenbeeld, de burger denkt sociaal en voelt zich verantwoordelijk…

Vragen

Dit overheidssysteem loopt op z’n laatste benen. Het probleem is, wat te doen aan de opvang van de gevolgen van de huidige en komende crises. Juist daar iets van de overheid vragen waar het systeem kraakt… Dat lijkt geen goede zaak.

Tot nu toe, bij groei, zijn de verschillen c.q. evenwichtsverstoringen – klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm – alleen maar groter geworden. Hoe denkt de overheid de verschillen te gaan aanpakken en oplossen, in een tijd dat het slecht gaat? Refererend aan Albert Einstein, die zei al: “Het is waanzin steeds opnieuw hetzelfde te doen en dan verschillende uitkomsten te verwachten”.

De professionals op de ‘werkvloer’, het ziet er naar uit dat die de klos zijn. Bij die categorie komt de last van de crisis neer. Toen het goed ging, was er geen vuiltje aan de lucht. Maar, wat nu het slecht gaat…?

IJkpunt succes

Economische groei – via de private sector – is niet het ijkpunt van succesvol overheidsbeleid. Bij een recessie werd – indachtig de desbetreffende economische theorieën – getracht een economisch herstel met ruime publieke middelen te entameren, opgebracht door bezuinigingen op de publieke sector.

Voor de huidige en komende crises is dat geen adequate oplossing, er is geen recept via de orthodoxie van financiën. Het systeem is oud, vermolmd en vastgelopen. De crises biedt de kans om te bezien / te heroverwegen:

  1. de overheid is geen bedrijf;
  2. wat de normatieve content is;
  3. wat de grondregels in een democratische rechtsorde zijn.

Dialoog

We moeten groter denken, en kleiner doen. Ons bewustzijn verbreden en verdiepen en serieus, zonder vooroordelen of restricties, zoeken naar een gemeenschappelijk fundament. Het is de hoogste tijd om na te denken en de dialoog aan te gaan over meer en betere mogelijkheden om met complexiteit, onzekerheden en risico’s om te gaan. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg:

  • wat is daar meer aan samenwerking mogelijk?
  • hoe zit het met de verantwoordelijkheidsverdeling?
  • welke ruimte krijgen professionals?
  • wat is nu wel mogelijk wat eerder niet kon, ontzegd werd?

Een serieuze dialoog maakt mogelijk ook bespreekbaar:

  • waar begint en waar eindigt de verantwoordelijkheid van de politiek en de deskundigen?
  • een breder Europees beleid, breder Europees perspectief en een geopolitiek. En dan niet alleen op basis van een kosten-baten afweging.
  • de democratische rechtsorde, een (gemeenschappelijke) Europese cultuur, is die er wel?
  • gezondheidszorg, onderwijs, cultuur zijn de fundamenten van ons leven en niet de ornamenten…

Een verzachtend woord voor zittende politici is op z’n plaats, Je kunt als politicus nooit iedereen te vriend houden en tevreden stellen, wat je ook doet. “Damn if you do, damn if you don’t”, zeggen de Engelsen en dat heb ik goed in mijn oren geknoopt. Er zullen er altijd bij zijn die in hun gevoel ‘verlies leiden’ en ontevreden zijn met de gekozen oplossing en dat luid en duidelijk kenbaar zullen maken. Maar ook dat kan de start van een discussie c.q. dialoog zijn ….

Vragen

Vragen

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Vragen

Mensen produceren op grote schaal antwoorden op vragen. maar, welke vragen zijn er ooit gesteld en gelden die vragen nog steeds? Roepen die zogenaamde antwoorden geen twijfels en vragen op? Zijn we inmiddels niet verleerd om vragen te stellen?

Agenda’s

Vergaderingen worden meestal gehouden aan de hand van een agenda. Agendapunten worden doorgaans geformuleerd in termen van een subjectief, zoals onderwijs-innovatie, een PvA voor het KMO m.h.o.o. de Donuteconomy, uitwerking van de SDG’s, een duurzame strategie voor aannemers en baggeraars, e.d.  Waarover gesproken wordt zijn altijd vragen die zich hebben aangediend n.a.v. het onderwijs, de Donuteconomy, de SDG;s, etc. Zet die vragen dan ook op de agenda, dan weten de aanwezigen ook waarover het gaat.

Mijnen van vragen

Maak verder duidelijk wie de eigenaar van de vraag is, wie de vraag ‘gemijnd’ heeft, er wakker van ligt, er onder lijdt en z’n nek wil uitsteken om aan een oplossing voor die vraag te werken. Pas wanneer vragen een eigenaar hebben, kunnen ze serieus tot ontwikkeling komen en verkrijgen ze het vermogen om situaties in beweging te brengen.

Ook anderen kunnen het belang van de vraag inzien en deze gaan ‘mijnen’. Zo ontstaat er een groep van mede-eigenaren waardoor de kracht, om aan de beantwoording van de vraag te werken, toeneemt.

Functies goede vragen

Als een gesprek rond een vraag begint, dan blijkt de vraag een viertal wezenlijke functies te kunnen vervullen. Of de vraag – en het gesprek daarover – die functies gaandeweg ook vervult, bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het gesprek.

Een goede vraag brengt motivatie en schept beweging. De vraag wordt inhoudelijk herkend en als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en stappen graag in het gesprek. Als de energie weglekt, kan het zijn dat de vraag beantwoord is of dat er eigenlijk een diepere vraag onder ligt. Of dat deelnemers – in plaats van vragen te stellen, met hun meningen, stellingnames of oordelen  – de discussie dwarszitten. Een dagelijkse communicatie is immers vaak een uitwisseling van oordelen…

Een goede vraag geeft ook oriëntatie en schept orde. De vraag maakt duidelijk wat er aan de orde is en wat niet. De vraag geeft aan de deelnemers een objectief referentiekader om bijdragen op te selecteren. Een diepgaande vraag zal niet altijd meteen beantwoord kunnen worden en aan de orde is dan ook een structuur in de tijd.

Een goede vraag schept een kader waarbinnen mensen elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen niet altijd direct en eenduidig beantwoord worden. Mensen kunnen elkaar bevragen op kennis en ervaringen, hun belang en hun betrokkenheid, gezichtspunten over oorzaken, opties voor oplossingen, enz. Een goede vraag schept ook de mogelijkheid om aan te geven van wie een substantiële bijdrage wordt verwacht  en waarom. En, om door te vragen op de onderlinge verhouding en bejegening. Het is een garantie dat de vraag en bijdragen veelzijdig belicht worden, er gaat iets ontstaan tussen de mensen en naar alle waarschijnlijkheid zal de oplossing door de betrokkenen gedragen worden.

Een goede vraag brengt ook de individuele mens in beweging doordat mensen zich bewust worden dat er wellicht manco’s zijn qua kennis, kunde en ervaring, qua project- en proces-vaardigheden, qua communicatie en interactie bekwaamheden. Ergo, dat er werk-aan-de-winkel is qua persoonlijke ontwikkeling.

Oordeelsvorming

Bij een oordeelsvorming spelen twee soorten vragen. De ken-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te begrijpen. Die behoefte heeft z’n wortels in een elementair beleven van een tekort of een gemis van een verhelderen begrip, een verklarende theorie, een integrerend concept, een meta-visie. Teneinde de verwarrende en onsamenhangende veelheid van waarnemingen en ervaringen doorzichtig, begrijpend en coherent te maken. De ken-weg leidt via het onderzoeken van feiten en begrippen tot inzichten.

De keuze-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te veranderen. Die behoefte heeft eveneens z’n wortels in een elementair beleven van een tekort en gemis. Er ontbreekt bijvoorbeeld kwaliteit, orde, rechtvaardigheid, milieubewustzijn, voldoend rentabiliteit, innovatief vermogen, etc. De keuze-weg leidt tot een oordeel van er te doen staat, tot beslissingen en een actieplan, tot beweging en een handelen.

Waar vragen we om

In het verlengde waarom we (vanuit een behoefte) vragen, ligt de vraag waar we om vragen. Het antwoord daarop gaat in drie verschillende richtingen. Een mens kan vragen om:

  • materiële zaken, consumptieve goederen, fysieke dienstverleningen. Het economisch leven vindt hier z’n aangrijpingspunt, de producent of adviseur die iets aanbiedt, vraagt er ook wat voor;
  • een relatie met genegenheid, erkenning, begrip, vertrouwen, gelijkwaardigheid, een ont-moeten. Dit is het hart van het sociale leven;
  • voeding voor de mind via de wetenschappen, de kunst en religies. Dit wordt verzorgd door het culturele leven.

In het omgaan met vragen, van jezelf net zo goed als die van een ander, is het niet onbelangrijk deze drie richtingen te onderscheiden en in het bewustzijn te hebben. Want bij het terugvertalen van de vraag naar de behoefte en van daaruit naar het elementaire tekort of gemis wordt niet zelden ontdekt dat de vraag-vlag de behoefte- en tekort-lading niet dekt. Omgekeerd, langs de piste van een tekort, via een behoefte, naar een wezenlijke vraag – waarbij de route soms twee keer wordt afgelegd – kan veel mis gaan.

Vragen beantwoorden

Het kan zijn dat er een situatie optreedt waarbij een vrager niet de juiste vraag stelt of een te eenzijdige. De vraagsteller heeft zelf een soort diagnose gesteld en komt met een vraag die het eindpunt is van een heel proces van denken en oordeelsvorming.

Als adviseur kun je het probleem tegenkomen waarbij een directeur  vraagt om zijn leidinggevenden een management cursus te geven omdat bij deze de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Nader onderzoek kan aantonen dat hij de verkeerde diagnose heeft gesteld en daarmee om de verkeerde oplossing vraagt.

In één geval bleken de persoonlijke conflicten tussen de marketing leider en de productie bazen de oorzaak van het mismanagement te zijn. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt. De bazen moesten maar gokken wat er van hen verwacht werd, sloegen aan het improviseren en maakten daarbij natuurlijk fouten. Als gevolg daarvan werd het probleem als een opleidingsprobleem gedefinieerd. Voor de directeur was dit wellicht de gemakkelijkste oplossing (“ver van zijn bed door uitbesteding”) terwijl hij bij het oplossen van het conflict direct betrokken zou zijn…

Problem solving

Veel vragen hebben ook te maken met het zoeken naar een manier om het probleem op te lossen. De vraag is dan, is het een technisch probleem, een organisatorisch probleem, een financieel of economisch probleem, een sociaal-cultureel probleem, een juridisch probleem of …?

Het oplossen van het probleem valt onder de noemer van problem solving, het corrigeren van de afwijking zodat de oude situatie weer hersteld wordt. Volgens Peter Drucker een weinig creatieve en bovendien een nogal arrogante bezigheid. We hebben de norm gesteld en zo moet de werkelijkheid zich gedragen.

En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn tovert, noemen we dat een probleem. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren, helpt problem solving niet meer en wordt het tijd wat diepergaande vragen aangaande de normen te stellen en wellicht wat creativiteit en innovatievermogen er tegen aan te gooien (“opportunity grasping”)_…

Rake vragen

Rake vragen

door | Procesmanagement, Wijze van denken

Wil je verandering, dan maak je een plan. Je gaat van A naar B en overwint alle hindernissen die je onderweg tegenkomt. Heb je beweging nodig, dan ga je op onderzoek uit. Je zoekt naar wat er vastzit en in dat zoekproces maak je het los. Rake vragen zorgen voor die beweging.

Beweging

Met rake vragen maak je onderscheid tussen een verandering en een beweging. Rake vragen schrijven geen stappenplan of voorschrift voor. Het is niet zo van: volg plan XYZ en dan kom je van A naar B. Dat is een verandering. Wat je precies krijgt als je een Rake Vraag stelt, kun je vooraf niet zeggen. Het is niet zo dat als je vraag A stelt, het antwoord altijd B is.

Met rake vragen weet je vooraf niet waar je uiteindelijk uitkomt. Dat komt omdat niet het probleem of de oplossing centraal staat. Je neemt het probleem aan als symptoom van iets anders. Je hoeft ook niet het probleem zèlf op te lossen. Het probleem is tenslotte slechts een gevolg van iets anders. Als de werkelijke oorzaak bekend is, heeft het probleem geen functie meer. In veel gevallen lost het zich vanzelf op of de benodigde actie ligt voor het oprapen.

Het moet anders…

De kern van veel opdrachten voor organisatie adviseurs is het realiseren van een verandering. De koers moet anders, de missie mist een purpose, klanten klagen over product of service, gedag of vaardigheden van medewerkers zijn niet goed. Noem maar op…

Hoe het nu gaat, is niet OK en moet anders. Het management is verantwoordelijk voor het halen van dit doel. Medewerkers worden in allerlei vormen meegenomen in de veranderingen. De communicatie is heel belangrijk, daar wordt een speciale functionaris voor aangewezen die de regie moet houden. Maar… als dat wat veranderd moet worden eigenlijk ergens een symptoom van is (en dat is bijna altijd het geval), dan veert het geheel weer terug naar de oude situatie zodra de druk er af is.

Op het moment dat het management een andere focus krijgt, dan veert een team, een proces of product weer terug naar de oude situatie. Het ziet er meestal wel iets anders uit. In de succesrapportages wordt dat verschil dan stevig uitvergroot, maar in wezen is alles weer terug naar het oude.

Beweging brengen

Rake vragen zijn vragen die beweging brengen. De vraag maakt los wat vastzat, zelfs als je niet weet wat er vastzit. Of zelfs dat er iets vastzit. Je bent dan al zo aan een situatie of iets gewend dat het niet eens in je opkomt dat er iets vastzit en dat daar iets aan te doen valt. Maar…beweging, iets dat stroomt, dat is de natuurlijke manier van zijn.

 Alles wat we kennen is voortdurend in beweging. Niet alleen bewegen de dingen, ze reageren ook op elkaar. Eb en vloed bijvoorbeeld ontstaan door de aantrekkingskracht van de maan. Als alle grote dingen in beweging zijn en allerlei verbindingen hebben, dan is het logisch dat alles daartussen ook in beweging is en onderling verbindingen heeft. We weten nog niet precies hoe het werkt, wat we wel weten noemen we systemische kennis.

Systemische kennis

Systemische kennis is onder andere voortgekomen uit fenomenologisch onderzoek, onderzoek vanuit de waarnemingen van de dingen – de fenomenen – zoals deze zich laten zien. Dat is ook de bron van rake vragen.

Als beweging natuurlijker is dan stilstand, dan hoef je alleen maar te ontdekken waar de stilstand zit om een probleem op te lossen. Waar is iets wat niet stroomt zoals dat van nature zou moeten stromen? Als jij bijvoorbeeld aan het planken bent in een sportschool, dan is er maar een klein duwtje nodig om die stilstand te doorbreken. Rake vragen zijn die duwtjes.

 Vragen zijn meestal bedoeld om informatie te verkrijgen over wat in de situatie zichtbaar is. Een rake vraag is anders omdat deze zich richt op wat niet zichtbaar is. Op dat wat je niet weet of kunt waarnemen. Op de beweging en verbinding, die je wel kunt voelen maar die je niet ziet.

Dat iets niet zichtbaar ris, betekent niet dat het niet bestaat. Het betekent alleen dat je het niet ziet. Hoe vaak heb je niet zelf ergens een onderbuik gevoel over gehad? Zonder dat er aanleiding toe was, zonder dat er feiten waren, voelde je al aan dat er ergens iets niet klopte. Of andersom, dat iets heus wel ging lukken ondanks alle logica en voorspellingen.

Rake vragen richten zich op wat voorbij het zichtbare ligt. Soms wordt dat ook wel de onderstroom genoemd. In de bovenstroom neem je feiten, zaken en gebeurtenissen waar; de onderstroom is de bron van jouw gevoel, gut feeling en instincten. De problemen en gebeurtenissen die je in de bovenstroom waarneemt, worden vaak veroorzaakt door hoe het er in de onderstroom aan toegaat.

Wanneer je rake vragen gebruikt

Je hoeft niet altijd of uitsluitend rake vragen te stellen. In heel veel gevallen is het voldoende om gewoon goede vragen te stellen. Rake vragen zijn een upgrade daarvan. Alles wat je weet en kunt, wordt alleen maar meer waard als je ook rake vragen kunt stellen.

Gebruik jouw rake vragen wanneer:

  • het probleem eigenlijk een oplossing (symptoom) is voor iets anders;
  • er sprake is van herhaling in enigerlei vorm;
  • je gevoel, gut feeling of instinct het je vertelt.

Gebruik rake vragen als je het idee hebt dat het niet echt om het zichtbare probleem gaat, maar daaraan voorbij en dat er mogelijk iets anders speelt. Vaak is jouw gevoel, instinct of gut feeling de thermometer en barometer die aangeven dat er iets niet klopt, iets niet goed zit…

Rake vragen naar het proces bij een team

  • welk cijfer van 1-10 zou je jullie teamperformance geven?
  • wanneer zou het 2 punten hoger zijn geweest?
  • van wie in het team had je meer verwacht en waarom?
  • welk cijfer van geef jij jezelf?
  • waneer zou dat 2 punten hoger zijn geweest?

Ontdekkingsvragen

Vragen zijn bakens op een leer-weg. Het zou de gewoonte moeten zijn om bij een college, seminar, lezing of dialoog de volgende drie vragen te stellen:

  1. wat heeft hij / zij gezegd? Probeer met elkaar de inhoud van wat er gezegd is in eigen woorden weer te geven; 
  2. wat heeft de inhoud met mij persoonlijk gedaan? Laat een ieder voor zichzelf verwoorden wat er bij hem / haar in beweging is gekomen (herkenning, enthousiasme, bevreemding, verrassing, grotere samenhang zien, details nu wel opmerken, etc.); 
  3. met welke vragen kunnen we aan de inhoud – en intentie – verder werken? (gezamenlijke opdracht…)

 

 

 

Bron: Rake Vragen van Siets Bakker

Human Design

Human Design

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Er worden mij vaak vragen gesteld over Human Design: “Wat heeft het jou gebracht?”, “Kun je het mij uitleggen in Jip en Janneke taal?”, “Hoe gebruik je het”…

Over Human Design

Voor mensen die in het Human Design systeem zijn gedoken, is het lastig om uit te leggen waar het precies over gaat. De meesten vertellen iets over de Oosterse en Westerse filosofieën annex wetenschappen die er aan ten grondslag liggen. Daar komen ze dan nog wel uit.

Ze stranden meestal bij de uitleg over wat Centers, Channels en Gates zijn, de relatie met de Genetica en de complexe geboortedata berekeningen. Ze raken verstrikt in het overbrengen waar het in de kern over gaat.

En toch, het is simpel. Alles wat er gebeurd in deze wereld, alles wat betreft leven op deze aarde, de totaal-som van een leven, is het gevolg van keuzes. Indien je terugkijkt op jouw levenspad, dan is het duidelijk dat het de keuzes langs de route waren, die bepalend zijn geweest.

Uniek

Elk van ons is uniek. We zijn bedoeld om ons te specialiseren en om specifieke rollen te spelen. Echte acties en zelf-expressie komen voort uit een innerlijke waarheid en kracht, die in elk van ons aanwezig is.

Human Design beeldt jouw unieke menselijke configuratie uit. Je bent krachtig en succesvol als jouw acties en communicatie in lijn zijn met jouw eigen natuur, vermogen en gaven. De informatie in een Human Design chart helpt jou om bij moeilijke keuzes prioriteit te stellen naar welke gut feelings, gevoelens, instincten of intuïties je wilt luisteren.

Elke configuratie of design heeft zo z’n eigen Strategie en Autoriteit die ons helpen – gidsen – bij onze besluitvorming en keuzes. Het doel van het HD systeem is om mensen te helpen om innerlijk kracht en helderheid te krijgen en om hun sterktes, gaven en purpose te ontdekken.

Onze aangeboren intelligentie

Human Design is een systeem om te onthullen wie we werkelijk zijn onder al die lagen van conditionering die we gedurende ons leven rondom ons hebben opgebouwd. We komen allemaal in dit leven met een instinctieve kennis over onze waarheid en ons levenspad. Net als met een aangeboren intelligentie die ons vertelt welke beslissingen te nemen in elke gegeven situatie.

In Human Design noemen we deze aangeboren intelligentie onze Autoriteit. De druk en invloed van de sociale structuur om ons heen kan onze Autoriteit doen verstommen en bezoedeld hebben. We vervallen dan in de valse veronderstelling dat alle beslissingen in ons leven door onze hersenen, en alleen door ons hersenen, genomen kunnen worden.

Jouw Human Design chart is jouw geïllustreerde gids om je terug in contact te brengen met jouw Autoriteit. Human Design gaat over authentieke keuzes maken als jezelf. Het is voor veel mensen moeilijk te begrijpen dat onze hersenen niet verantwoordelijk kunnen zijn voor ons leven. Het is moeilijk te accepteren dat jouw hersenen niet de echte autoriteit zijn in dit leven, dat kunnen ze niet zijn.

Hersenen

Jouw leven heeft vorm gekregen door de keuzes die jij gemaakt hebt. Dat is hoe je navigeerde in deze wereld. En waar we gewend zijn met onze hersenen beslissingen te nemen, veel vaker dan gewoon zijn deze tekortgeschoten in het omgaan met die enorme taak. Waar het een uitzonderlijk gereedschap is, ze zijn eenvoudig gelimiteerd waar het aankomt op het navigeren in het leven.

Onze hersenen analyseren en meten, en trachten uit te werken wat de voor- en nadelen zijn bij de grote beslissingen in het leven. Maar al doende eindigen we niet altijd effectief of betrouwbaar als het aankomt op het gidsen van ons in de juiste richting. Geconfronteerd met grote beslissingen biedt Human Design een oplossing. Gebruik jouw specifieke Strategie en Innerlijke Autoriteit om besluiten te nemen die je kunt vertrouwen en waarop je kunt bouwen.

Mechanics

Het is iets om alom te vatten bij deze systeem-mechanica. Omdat we objecten zijn die zich door deze wereld bewegen, betekent het maken van keuzes, het nemen van beslissingen, letterlijk het navigeren in de wereld. Het is de wijze waarop jij je voortbeweegt op deze aarde. En door dat correct te doen, verkrijg je jouw leven.

Laat jouw hersenen al het meet-werk doen wat het wil, maar reserveer het maken van de keuzes voor jezelf, voor de essentie die je bent. Jouw Strategie en Innerlijke Autoriteit zijn er voor jouw keuzes, jouw beslissingen. Zo kun je op een juiste wijze met jouw leven succesvol navigeren in deze wereld.

De schaduwkant van teams

De schaduwkant van teams

door | Cultuur, Leiderschap, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

De omgeving en context waarin veel organisaties heden ten dage opereren wordt zo complex en veranderlijk, dat deze door individuen alleen eigenlijk niet meer te overzien en te hanteren is. Teamwork krijgt hierdoor een steeds belangrijke en bepalendere rol in organisaties. Veel organisaties realiseren zich dit en investeren dan ook behoorlijk in de samenstelling en de ontwikkeling van hun teams.
(vrij naar Annette Meulmeester)

Houden organisaties evenwel ook voldoende rekening met de schaduwkanten van teams? We weten al jaren dat disfunctionele directie of management teams een behoorlijke impact kunnen hebben op de kwaliteit van besluitvorming en het reilen en zeilen van een organisatie. Toch bouwen we in de praktijk maar weinig mechanismen in om de risico’s hierop te beperken. Met de toenemende onzekerheid, volatiliteit,  complexiteit, ambiguïteit en druk waarmee veel teams te maken hebben, kunnen we ons dat eigenlijk niet permitteren.

Teams

Teams hebben een interessante uitwerking op ons mensen. Ze appelleren aan ons verlangen ergens bij te horen. En dus ook op onze angst om er buiten te vallen. Ze triggeren ons verlangen om gezien en erkend te worden. En daarmee ook onze angst om er niet toe te doen.

Idealiter voelen leden van een team zich met elkaar verbonden en is er een positief en gezamenlijk beeld van het team. Dit maakt dat leden blij zijn lid te zijn van het team. Tegelijkertijd hebben de leden ook nog voldoende binding met de buitenwereld, waardoor ze worden geïnspireerd, nieuwe ideeën en energie verkrijgen en zo nu en dan een reality check opdoen.

Los zand

In de praktijk kom ik soms ‘los zand’ teams tegen. Teams die niet aan het ideaalplaatje voldoen. Er is weinig binding en betrokkenheid bij elkaar en het team krijgt nauwelijks iets van de grond. Energie lekt weg en initiatieven van teamleden om dit aan te kaarten, lopen op niets uit. Leden kiezen er – bewust of onbewust- voor om niet te investeren in het team en hun lidmaatschap.

Soms is dat vanwege de onduidelijke teamdoelstellingen, een gebrek aan purpose, tegenovergestelde belangen of domweg .. tijdsgebrek. Soms ook omdat mensen, op basis van de eerder genoemde sociale behoeften en angsten, het onbewust als risico ervaren om zich te committeren aan het team. ‘Los zand’ teams dragen weinig tot niets bij aan de organisatie, vormen daarmee een risico en vragen om gerichte aandacht.

Hechte teams

Toch dient een organisatie zich meer zorgen te maken over een andere verschijningsvorm van teams. Over een ‘hecht’ team. Dit soort teams kent in de regel juist veel cohesie en er spelen sterke groepswaarden en normen. Bijvoorbeeld: ‘Wij kennen onze markt en klanten door en door, zijn al jaren succesvol als managementteam en we hebben anderen niet nodig om ons te vertellen wat goed is voor onze organisatie”.

Wanneer een ‘hecht’ team druk van buitenaf ervaart, sluiten zich de gelederen. Meningen vanuit de buitenwereld worden niet geapprecieerd, komen minder binnen of krijgen binnen het team een gekleurde betekenis. Het team lijdt veelal aan overschatting van zichzelf, lijkt blind en doof voor kritische signalen en geluiden.

De leden ervaren het team vaak als beklemmend, maar voelen zich te afhankelijk om tegen de groepsnorm in te gaan. Het belang van eensgezindheid weegt zwaarder dan de kwaliteit van de besluitvorming. Het is een bekend mechanisme, ook wel Group Think genoemd. Juist in deze tijd speelt dit mechanisme – veel vaker dan we denken – een rol in directie of management teams en in project teams.

Remedies

Dit soort teamprocessen zijn soms zo dwingend, dat we ons daar maar moeilijk uit kunnen ontworstelen. Tegelijk is het van belang de invloed van deze processen serieus te nemen en mechanismen in te bouwen om die invloed te verkleinen.

Door bijvoorbeeld bij belangrijke besluiten eerst tot individuele standpunten te komen en deze vervolgens pas daarna gezamenlijk te bespreken. En vooral door regelmatig – bij voorkeur individueel en in de ‘buitenlucht’ – te reflecteren op het functioneren van het team en hier indien nodig op in te grijpen. Bijvoorbeeld ook door regelmatig externe deskundigen uit te nodigen in het team. Vreemde ogen dwingen …soms, nietwaar?

Een gezond team

Een gezond team kent heldere grenzen die zorgen voor binding en cohesie, maar die ook poreus genoeg zijn om invloeden van buitenaf binnen te laten. Een gezond team weet hoe elk teamlid denkt, hoe ze besluiten neemt en wat de sterke maar ook de zwakke kanten van het team zijn. Dat tezamen vraagt om een continue ‘helicopter’ aandacht. Zo bouwen we teams die organisaties verder helpen, strategisch weloverwogen beslissen, projecten succesvol afronden, juist in deze tijd!