“Ja zeker .… jullie groep ligt keurig op schema volgens het verander-model van Kübler-Ross, jullie wel bekend uit een andere context. Jullie zitten in de ontkenningsfase”. Het 7-koppige innovatie-team, gekozen uit de beste jongens en meisjes uit de klas `zat hopeloos vast. Het feit dat de deelnemers uit alle hoeken en gaten van de organisatie gehaald waren, maakte het er niet makkelijker op.
Nieuwe Input
De zorgorganisatie zat dringend verlegen om nieuwe input, nieuwe ideeën, een nieuw business concept. Maar niemand van het team was er echt van overtuigd dat er dringend iets nieuws moest komen. “Het gaat toch goed ..?”, “We doen het al jaren zo …”, “Ik heb geen klachten gehoord …“.
Nut en noodzaak van iets nieuws werd niet direct ingezien. Nagenoeg alle opgeworpen ideeën of suggesties werden afgeschoten. Het creativiteit leek al gauw opgebrand en het team afgebrand.
Rol Directie
De facilitators vonden dat het juiste moment om het verantwoordelijke directielid op te roepen. Die moest het team informeren en overtuigen van het belang van hun inzet in deze sessie. Het prompte verschijnen van het directielid deed wonderen. Zij wist heel helder, geloofwaardig en respectvol te vertellen wat er aan de hand was. Wat de ‘status’ van de organisatie was, en waarom hun input aan nieuwe ideeën als een absolute noodzaak werd gezien. De concurrentie in de regio was enorm en daarom was er voor een organisatie-brede, gemêleerde groep gekozen. Om zoveel mogelijk ideeën te krijgen. Zij wilde alle medewerking verlenen aan deze groep. En ze had er alle vertrouwen in. Dat opende de ogen, gaf de nodige bijval en energie.
Ideeën
Na een gezellig diner en een nachtje slapen, kwamen de volgende dag de ideeën los. De eerste ideeën waren niet direct OK. Niet datgene waarop de organisatie zat te wachten. Men miste vooral het persoonlijke element, het zorgzame wat de organisatie zo kenmerkte, het ‘groene’ waar de OR om vroeg en het ‘economische’ waar de directie rekening mee had te houden. Al vroeg in de middag werd besloten “to call it a day”.
Men ging uiteen, maar wel met verschillende taken, conform het 4-kader model van de Blue Ocean Strategy. Iedereen had wat te doen, gebaseerd op zijn/haar kwaliteiten, skills, ervaring, netwerk en interesses. Afspraak was dat na een week iedereen de opgedane info en ideeën kort ging presenteren.
Succes
Die dinsdag daarna kende een wat onwennig en moeizaam begin maar mondde uiteindelijk uit in een ongekend succes. Van de vele ideeën werden er 3 als ‘absolute toppertjes’ uitgekozen om verder uit te diepen en te presenteren aan de directie. Daar moest natuurlijk ook de finale keuze liggen.
Een twee weken later was er een presentatie van het hele team voor de directie. Ter plekke werd voor 2 voorstellen gekozen en een verantwoordelijke directeur en projectleider benoemd. Het derde voorstel werd, met wat wijzigingen, ook akkoord verklaard. Dat alles leidde de verandering in de zorgorganisatie in, een ommekeer die broodnodig was …
