In organisaties werken mensen in teams. Er zijn teams die prima in staat zijn hun resultaten te behalen, vaak met veel plezier en passie. Er zijn ook teams die hun resultaten (net) niet halen. Of dat wel doen, maar met veel gemopper en gedoe.

Samenwerking

De samenwerking in deze teams verloopt vaak stroef en er wordt weinig ‘eigenaarschap’ genomen voor het werk en al helemaal niet voor het eigen handelen. Het gemopper richt zich op de ander, waaronder vaak het management van de organisatie. Ook wordt de thema’s ‘onveilig’, ‘naar elkaar wijzen’ en ‘vertrouwen’ vaak aangehaald. Deze teams krijgen vaak het etiket ‘lastig’, ‘een kar op vierkante wielen’ of zelfs ‘een slangenkuil’ opgeplakt, en dit blijft ze soms jarenlang achtervolgen. Teamonderzoek biedt uitkomst.

Vijf frustraties van teamwerk

Het is lastig om een samenhangend team op te bouwen. Ingewikkeld is het echter niet. Het maakt niet uit of je leiding geeft aan managers van een grote organisatie of aan een kleine afdeling, en ieder team is altijd voor verbetering vatbaar.
Echt teamwork is voor de meeste organisaties net zo ongrijpbaar als vroeger en weinig organisaties slagen er in om echt teamwork van de grond te krijgen, aangezien ze ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen.

Deze valkuilen (of frustraties) betreffen 5 fundamentele aspecten die ten grondslag liggen aan effectief teamwork.
Deze aspecten worden valkuilen of frustraties wanneer zij onvoldoende gerealiseerd worden.

1. De eerste frustratie is de afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De oorzaak hiervan ligt uiteindelijk bij degenen die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. In openheid fouten en zwakheden toegeven, is voorwaardelijk om een basis van vertrouwen te creëren.

2. Het onvermogen om vertrouwen te creëren is schadelijk. Hierdoor ontstaat een tweede frustratie, namelijk de angst voor conflicten. Teams waarin onderling vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en gedreven debatten over ideeën en mogelijkheden. Ze beperken zich slechts tot versluierde discussies en commentaren

3. De afwezigheid van gezonde conflicten legt de basis voor de derde frustratie van teamwork, gebrek aan betrokkenheid. Wanneer teamleden tijdens open debatten niet werkelijk hun mening kunnen uiten, engageren zij zich zelden of nooit en stellen zij zich niet op achter genomen besluiten, hoewel ze tijdens vergaderingen instemming veinzen.

4. Door dit gebrek aan betrokkenheid en engagement gaan teamleden het nemen van verantwoordelijkheid mijden. Dat is de vierde frustratie. Medewerkers kunnen geconcentreerd en gedreven zijn, maar wanneer zij een plan van actie niet van harte steunen zullen zij niet volledig verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen aandeel en zullen zij anderen, die het teambelang lijken te schaden niet of nauwelijks te verantwoording roepen.

5. Door van elkaar geen verantwoording te vragen, wordt een omgeving gecreëerd waarin de vijfde frustratie kan ontstaan. Te weinig aandacht voor resultaten doet zich voor als teamleden hun individuele belangen of de belangen van hun afdeling, voorrang geven boven de doelstellingen van het team.

Met een positieve benadering…

Net als bij een ketting met een kapotte schakel gaat teamwork achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen.
Door een positieve benadering vanuit tegenovergestelde richting kunnen de teamleden een echt samenhangend team realiseren:
– Ze vertrouwen elkaar
– Ze gaan openlijk de strijd aan over ideeën
– Ze steunen besluiten en actieplannen
– Ze spreken elkaar aan op het realiseren van overeengekomen activiteiten
– Ze concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten.

Dit lijkt eenvoudig en is het ook, in ieder geval in theorie. In de praktijk is echter een mate van concentratie en vasthoudendheid nodig.

De Piramide van Patrick Lencioni

Een makkelijk leesbaar boekje, waarin Lencioni laat zien dat vertrouwen de basis is van samenwerken in teams. Hij beschrijft een pyramide, waarin onderin de basis wordt gelegd met vertrouwen, en bovenin het resultaat wordt beschreven. Kort gezegd:

• De eerste laag is vertrouwen. Als je elkaar in een team niet vertrouwt, is de kans dat je elkaar eerlijke feedback geeft erg klein.
• De tweede laag is conflicten. Lencioni noemt feedback ook wel ‘een functioneel conflict aangaan’. Wij gebruiken liever Benoemen Wat Is. Hoe je het ook noemt, als je niet naar elkaar uitspreekt waar je wel en niet in gelooft, zijn teamleden niet betrokken.
• Betrokkenheid is de derde laag. En betrokkenheid is volgens Lencioni voorwaardelijk voor het nemen van verantwoordelijkheid voor de taken van jezelf en anderen.
• Als je geen verantwoordelijkheid neemt, als je elkaar niet aanspreekt op wat er moet gebeuren, dan gaat het mis op de volgende laag: het resultaat.
• En daarmee komen we bij de top van de pyramide: het resultaat.