+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Sterke boodschap

Sterke boodschap

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Vier werkzame ingrediënten om een sterke boodschap over te brengen
(bron: Danielle Braun)

Oerbrein

Ons oerbrein triggert nog steeds op beelden met bloed en geweld, humor en seks. We denken dat we verlicht zijn, maar de realiteit is dat we hier nog steeds van aanslaan.

Wil je dus een goede presentatie geven over een organisatieverandering – met Powerpoint of anderszins – zorg dan dat je deze vier elementen / ingrediënten subtiel in jouw verhaal verweeft.

Vier ingrediënten

  1. Een goede grap, aan het begin en een beetje kan-maar-net grapje over bijvoorbeeld seks houden de mensen bij de les. Raak het hart .. en zweep op…
  2. Maak het menselijk. De menselijkheid in met name de bijbelse schilderijen is prachtig en spreekt aan. Je hebt echt de neiging om in het schilderij te stappen en mee te praten, huilen, vrijen, drinken, …

Het is eigenlijk een gotspe, hoezeer we zijn gaan denken dat mensen in beweging kunnen komen door spreadsheets, ellenlange vergaderpunten, paarse krokodillenprocedures, riskboards, kosten-baten analyses, .…  Natuurlijk niet!

Wij mensen willen als mens gezien worden. Wij willen dat onze naam genoemd wordt en onze hand wordt vastgehouden als we in een zware tijd zitten.

  1. Gebruik symbooltaal. De middeleeuwers konden de schilderijen goed lezen en begrijpen. Ze snapten de symbolische taal van een wond in de vorm van een vagina. Uit het leiden van Christus zou de kerk geboren worden…

Directe taal is dikwijls te hard, te ruw. In veel culturen is het de gewoonte om metaforen, sagen, mythes, legendes en verhalen te vertellen in plaats van rauwe feiten.

  1. Erken de zorgen van jouw doelgroep. Of het nu in een economische of corona crisis-tijd is of bij een reorganisatie in jouw bedrijf, het is belangrijk dat je laat zien dat je weet waar mensen mee te dealen hebben. Als je een sluiting of beperking afkondigt, moet je zeker erkennen wat dat betekent voor ondernemers en zelfstandige professionals.

Sluit je als overheid de scholen, evenementen en terrassen, dan is het belangrijk dat je benoemd hoe zwaar dat is voor ouders.

Ga je als manager jouw teams anders indelen, dan is het fijn als je benoemt dat je snapt dat mensen ongerust zijn over op welke plek of stoel ze zo dadelijk komen te zitten…

Ik heb gelijk!

Ik heb gelijk!

door | Cultuur, Leiderschap, Maatschappij, Wijze van denken

Bron: Paul Postma

“Kom niet aan mijn conclusies; ik heb gelijk!” Kinderen en deskundigen houden door dik en dun hun gelijk vol.

Ons brein

Wat een mens het eerst leert, houdt het neurale systeem graag voor waar aan. Net als het eigen gelijk; dat stroomt het snelste door ons brein, en laat zich niet gemakkelijk opzij drukken door nieuwe feiten. Dat is niet alleen zo bij kleine kinderen maar ook bij eminente geleerden. Het is een normaal kenmerk van ons brein. Als je dat weet, kun je je veel ergernis in organisaties besparen. En het kan je helpen om  ze een zetje in de andere richting te geven.

Kom niet aan mijn gelijk

Je kunt het niet gemist hebben in de ontelbare TV-programma’s over COVID-19. Onderbouwing uit een ander vakgebied wordt niet op prijs gesteld. Ook vakcollega’s kunnen verschillende conclusies trekken uit dezelfde data, vaak mede bepaald door hun achtergrond. Laat staan als iemand uit een ander vakgebied iets verstandigs inbrengt in de discussie; dat telt helemáál niet mee.

Jaren terug had Paul Postma zo’n ervaring met Daniel Kahneman, maar toen wist Paul nog niet dat dit normaal is. Paul gaf zijn jaarlijkse gastcollege bij de Erasmus Universiteit, over Marketing. Op basis van de kenmerken van twee groepen hersensystemen – die uitgebreid in de literatuur worden omschreven – had hij vastgesteld dat die kenmerken overeenkomen met twee typen (koop)beslissingen.

Koopbeslissingen

De oude neurale systemen, hypothalamus en limbisch systeem, domineren bij beslissingen die je snel, associatief, op je gevoel en gemakkelijk neemt. Zonder aarzeling over je eigen gelijk. Met het buikgevoel als argument. Als het andere systeem, de cortex, de hoofdrol heeft, dan beslist een mens langzaam, op basis van logica, weegt alternatieven rationeel af en is snel afgeleid. Paul past dit onderscheid toe op koopgedrag. Hij werd er op attent gemaakt dat Daniel Kahneman een vergelijkbaar model met twee soorten beslissingen heeft gemaakt. Niet op basis van het neurale systeem, maar proefondervindelijk vastgesteld vanuit de psychologie. Hij noemt ze ‘fast’ en ‘slow’, met vrijwel dezelfde kenmerken die Paul vanuit de neurologie onderscheidt. Gedacht werd dat Kahnemann het interessant zou vinden als Paul hem op zijn model attendeerde, omdat dit het zijne onderbouwde vanuit een heel ander vakgebied. Je begrijpt het al, de informatie was niet welkom, nooit een reactie ontvangen.

Apen zijn net mensen

Frans de Waal, in de top 100 van invloedrijkste mensen volgens Time Magazine, publiceert fascinerende studies over het gedrag van primaten, vooral van chimpansees. Hij ontdekte dat ze verontwaardigd zijn als ze voor dezelfde dienst een geringere beloning krijgen dan een andere aap. Dat ze inventief zijn in het vinden van verstopt voedsel, en ook dat ze onderling kongsi’s aangaan om hun doel te bereiken. Kortom het zijn net mensen.

Bij ieder resultaat is Frans daar verrast over. Paul raakte met hem in gesprek over zijn fascinerende studies, en bracht in dat primaten kennelijk dezelfde driedeling hebben in hypothalamus, limbisch systeem en cortex als mensen. Voor het soort gedragingen die Frans onderzoekt, handelen apen met diezelfde neurale systemen. Geen wonder dat die op menselijk gedrag lijken. Wel, van die driedeling had Frans ooit wel eens gehoord, maar dat had er echt niets mee te maken…

Lichaamstaal

Lichaamstaal verraadt wat het brein vindt. Om vast te stellen wat sprekers in praatprogramma’s werkelijk vinden – los van wat ze zeggen – hoef je geen hersenscan te maken. Lichaamstaal is een betrouwbaar alternatief. En die kun je op de TV haarscherp  waarnemen. Verbaal blijft iedereen beleefd, de cortex gedraagt zich. Maar de expressie van de oude neurale systemen laat niets te raden over. De informatie uit een ander vakgebied is bepaald niet welkom.

Human Design systeem

Het aardige nu is dat de eerder genoemde driedeling wel ondersteund wordt door het Human Design systeem. Daar gaat men uit van drie typische wijzen van beslissen: op gevoel, op logische gronden of instinctief / intuïtief. Naar verluidt beslist zo’n 50% van de mensen op gevoel. Omdat gevoel een golfpatroon kent, is het voor deze mensen verstandig om er altijd “nog een nachtje over te slapen” voordat zij belangrijke beslissingen nemen. Naar schatting beslist zo’n 30% via een logisch nadenken en 20% van de mensen handelen instinctief / intuïtief op een te nemen grote beslissing. Die laatste groep doet dat ook nog eens razendsnel, daar waar de denkende mens iets meer tijd nodig heeft om de zaken op een rijtje te zetten.

Advies

Wat is nu de kwintessens in dit verhaal: probeer gecompliceerde vraagstukken van geheel verschillende kanten te benaderen. Bedenk nooit tevoren wat de uitkomst wel zal zijn, want anders stuur je daar onwillekeurig op af. Laat jouw cortex flink rekenen zonder voorkeur voor het resultaat, en neem rustig ruime marges voor onzekerheid. Als Paul – als organisatieadviseur voor Marketing of commerciële vraagstukken – een advies mag geven: laat dit bij voorkeur ook door verschillende medewerkers doen. En kijk dan – met een ruime marge in de tijd voor de gevoelsmensen – waar de antwoorden of beslissingen uit verschillende invalshoeken op uitkomen. Meestal heb je dan naar Paul’s ervaring de orde van grootte en richting wel te pakken. Dat is al een waardevol antwoord als het om een grote beslissing rond de marketing strategie gaat…

Regendans

Regendans

door | Cultuur, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

De multinational had gevraagd om een uitgebreid onderzoek voor een gedegen Marketing Strategie. We waren al maanden bezig om goede informatie binnen te halen. Via enquetes, vraaggesprekken, data analyses, gegevens uit overheidsbronnen en gegevens van onderzoekbureaus. Alles leek op rolletjes te lopen en toch bekroop ons de nodige twijfel.

De methode

We hielden ons aan de gebruikelijke, wetenschappelijke methode van data verzameling en gegevens verwerking. Aan de beproefde wijze van interpretatie van alle info en van de aangeleverde gegevens. En toch rees er de twijfel of we wel op de juiste wijze bezig waren voor onze klant. De vraag van de Belgische bestuurders was duidelijk. Ons antwoord daarop leek ook duidelijk, gewoon grondige research, uitgebreide analyses, een gewogen interpretatie en krachtige, treffende conclusies. Als team waren daartoe meer dan gekwalificeerd en het bedrijf had ons ook alle ruimte en mogelijkheden geboden om ons werk naar behoren uit te voeren.

De regendans

Op een achternamiddag overviel mij ineens een voorval van een paar jaar gelden, een scene in Amerika. We hadden een adviesopdracht te vervullen in Denver, Colorado. Als adviesgroep leek het ons toen interessant – en een leuk uitje – om de indianenstam te bezoeken die vlakbij in het reservaat woonde. Die namiddag stond er een speciale uitvoering van hun beroemde regendans op het toeristen-schema. Onze nieuwsgierigheid was geprikkeld.

Toen wij arriveerden op de plaats waar de regendans uitgevoerd zou worden, waren we verbaasd over het grote aantal toeristen dat reeds aanwezig was. Kennelijk was dit inderdaad een speciaal event en van heinde en ver waren belangstellenden er op af gekomen. Ook de grootte van de cirkel die gevormd werd, deed ons vermoeden dat er iets groots en speciaals stond te gebeuren.

Na een inleiding van een prachtig, traditioneel geklede indiaan – wat leek op een heus opperhoofd gezien de uitzonderlijke, met veren bedekte hoofdtooi – werd met luid tromgeroffel de dans aangekondigd. Een aantal indianen in waarlijk prachtige kostuums kwamen al dansend de cirkel in. De outfits waren waarlijk majestueus. De hoofdtooien werkelijk prachtig, de wapens en andere props idem dito. De choreografie was fabuleus. Iedereen keek de ogen uit. De bewegingen van de indianen waren werkelijk fenomenaal, elegant, afgemeten en uitzonderlijk krachtig tegelijk. Het was een waar spectacle. De gehele dans bracht prachtig het verzoek aan de goden om regen uit. Het luide tromgeroffel deed de spanning en intensiteit van de dans en de dansers alleen maar oplopen totdat – bij een luide slag – de dans ineens als bij toverlag was afgelopen. Onder luid applaus verdwenen de dansers naar hun kwartieren.

Een ietwat beduusde, oudere Amerikaan die nog duidelijk onder de indruk van het gebeuren was, vroeg zich ineens hardop af: ”But… when is it going to rain?”

Strategieplannen

Dat voorval, die laatste vraag, deed ons ook bij ons onderzoek en opzet voor de marketing strategie twijfelen of we wel goed bezig waren. We hadden alles volgens het boekje gedaan. De research was gedegen, het plan compleet en het geheel zou vervat worden in een prachtig boekwerk. Het zou ook met de nodige bombarie gepresenteerd worden. Maar… wat was nu de garantie dat het qua marketing ook zou gaan werken? Wat was – even anders gezegd – de kans dat het zou gaan regenen? We wisten het niet en hadden de nodige twijfels of het bij de multinational ook daadwerkelijk en zoals gewenst zou gaan uitpakken. De gehele planmakerij had naar ons gevoel veel weg gehad van een regendans. een regendans waarbij het uiteindelijk maar de vraag was of het zou gaan regenen…

Opruimen

Opruimen

door | Cultuur, Procesmanagement, Wijze van denken

Ook al roepen verandermanagers nog zo hard dat je het geheel anders moet zien. Dat het er niet bij komt, maar al in de kern van je werk zit. Iets anders, iets nieuws komt er altijd bij. Iets veranderen vraagt echt altijd om aandacht en dus tijd. Wat bij veranderingen in de regel onderbelicht blijft, is dat wat er dan niet meer gebeurt. Waar je mee gaat stoppen. Een nieuwe werkwijze invoeren vraagt ook om ruimte en gelegenheid om te kunnen veranderen. Het is onderdeel van de verandering. Om gezonder te leven haal je niet alleen extra appels, wortels en komkommers in huis, je zorgt er ook voor dat de voorraad chips, dropjes en Mars uit de kast verdwijnt.

Stoppen

Blijkbaar vinden we stoppen en opruimen een stuk lastiger dan nieuwe dingen beginnen. Dus, hoe doe je dat, goed opruimen? Daarvoor kun je te rade gaan bij de opruim-goeroe Marie Kondo. De Japanse dame die van het meest on-sexy onderwerp opruimen een hitserie op Netflix wist te maken. De zes basisregels van haar methode zijn:

  1. Committeer jezelf om op te ruimen;
  2. Stel je je ideale levensstijl voor;
  3. Begin eerst met het opruimen en weggooien, dan pas met inrichten;
  4. Sorteer netjes op categorie bij het opruimen;
  5. Volg de juiste volgorde;
  6. Vraag jezelf bij elk item af of je blij wordt of juist niet.

Deze regels hebben menig leven veranderd als je de Netflix-serie mag geloven. En je kunt alle zes regels zo toepassen op organisatieveranderingen. Een kleine toelichting laat zien hoe sexy opruimen bij organisaties kan zijn.

Sexy opruimen

Bepaal een duidelijk Gewenste Uitkomst, of fris die – als die gewenste uitkomst er al is – nog eens goed op (Marie Kondo regel 2). Breng een groep mensen uit de organisatie bij elkaar. Collega’s die goed zijn in “hupsakee, weg ermee”, maar ook mensen die,  als het nodig is, even op de rem kunnen trappen.  Mensen dus die kunnen beslissen over wat weg mag, maar ook mensen die dagelijks te maken hebben met hoe de besluiten van hogerhand uitwerken in de praktijk. En een paar notoire klagers, zwartkijkers en dwarsdenkers. Benoem met deze groep waar je naar toe wil werken. Met hoofd, hart en handen, een beetje BHAG dus… Het moet immers wel uitdagend, slim bekeken en praktisch uitvoerbaar zijn om alles – wat correct en OK voelt om te stoppen – ook op te ruimen.

Hoe ziet bijvoorbeeld het Zelfstandig Sturen van Teams of het Integraal Managen eruit als je dat als team echt aan het doen bent? Zet met elkaar de klok een twee jaar vooruit en beschrijf hoe de wereld er dan uitziet. Er van uitgaande dat je dan hebt bereikt wat de organisatie zou willen bereiken. Dat geeft een ijkpunt voor alles wat daarna te overwegen en op te ruimen valt. Om te kunnen bepalen wat dus niet meer passend is en daarom weg mag. Het ijkpunt dient ook om goed voor de ogen te houden waarvoor je aan het opruimen bent, met name op die momenten dat dit niet van harte en vanzelf gaat. Een beetje “oempff” mag de gewenste uitkomst best wel hebben. Je moet er als groep zin in krijgen, al is het misschien met wat licht knikkende knieën en de nodige buikkrampen.

Opnieuw inrichten

Begin met het schrappen en ga dan pas opnieuw inrichten (Marie Kondo regel 3). Jouw muren een nieuw behang geven is een stuk aantrekkelijker dan oude lagen behang er zorgvuldig afkrabben. Maar het wordt een stuk mooier als je wel eerst die oude zooi eraf haalt. Zo is het ook met opruimen. Noteer alles wat je in de organisatie hebt op post-its. Je mag die nieuw-behangen muren weer gebruiken door ze vol post-its te plakken met alles wat er, per categorie, in de organisatie aanwezig is. Alle projecten, alle processen, alle regels en procedures, alle vergaderingen, al het meubilair en apparatuur, etc. Om ze daarna te sorteren naar wat weggaat, wat je wil behouden en wat je eventueel moet houden, maar dan wel aangepast. En dan gezamenlijk aan de slag met het resultaat…

Een schot voor de boeg? Eerst die oude handboeken en dossiers, waar niemand meer in kijkt, wegdoen. Wellicht driekwart van de vergaderingen schrappen. Of schaf – zoals bijvoorbeeld Achmea deed – het hele beoordelingsgesprek af omdat het niets toevoegt. Zo ben je niet alleen ruimte aan het maken voor wat je anders wilt gaan doen, maar ook al aan het veranderen door je ten gronde te realiseren wat je niet meer doet. Vraag je bij alles wat je onderhanden neemt af: “Krijgen we hier energie van of kost het energie?”. Marie Kondo stelt bij ieder item ook de vraag: “Does it spark joy?”  (Marie Kondo regel 6)

Verandertrajecten

Bij een verandertraject is de vraag: “Helpt dit ons om ons veranderdoel te bereiken?” Omdat een doel nu eenmaal niet   altijd plezierig is. Ook al zou dat soms best iets meer mogen. Er horen nu eenmaal dingen bij waar je misschien niet meteen van gaat springen van plezier, maar die nu eenmaal gewoon moeten. Soms moet je gewoon door de zure appel heen bijten. De boekhouding – en met name de BTW aangifte – doen moet nu eenmaal, anders steekt de belastingdienst snel een stokje voor alles wat de organisatie doet. Of je daar nu blij van wordt of niet.

Maar vraag je wel iedere keer af of iets écht weg moet. Bewaar evenwel geen dingen vanuit sentiment of uit angst. Zoals de opa van een vriend die echt alles bewaarde. Op zijn stampvolle zolder bewaarde hij kranten, keurig samengeboden en netjes gelabeld met: “kranten voor onder de trui als het te koud wordt op de fiets of de brommer”.

Gezonde gewoontes

Zo, alles is opgeruimd en we kunnen gauw nieuwe plannen maken. Ja, natuurlijk. Maar laat je niet verleiden om alle ruimtes te vullen, alleen omdat het kan. Toch weer die handige planningstool – die bij andere organisaties goed lijkt te werken – weer installeren. Toch weer dat leuke innovatieve IT-projectje opstarten, en die oude, versleten  leren Chesterfield banken hadden toch wel wat …

De gehele situatie vraagt om een sterke discipline, om gezonde gewoontes te ontwikkelen. Af en toe gerichte start-stop sessies inbouwen om als groep weer even stil te staan bij wat er allemaal aanwezig is. Bij alles wat je opnieuw start of aanschaft, goed de vraag stellen wat je dit gaat opleveren en kosten. En wat een niet-doen je oplevert en kost…

Gevoelige planten

Gevoelige planten

door | Cultuur, Duurzaam, Filosofie, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Gevoelige planten, en dan heb ik het niet over de ’gevoelige’, creatieve Belbin types die ‘plantjes worden genoemd. Dan heb ik het letterlijk over planten, planten die gevoelig zijn voor energie. Je hebt misschien verhalen gehoord over het effect wat het pesten versus het complimenteren van planten heeft op hun gezondheid en groei.

Proef

Op een goede dag heeft een IKEA winkel twee van haar eigen planten genomen en deze geplaatst in een school. Eén plant werd ‘gevoed’ met complimenten en lieve, bemoedigende woorden, terwijl de andere gepest werd met hatelijkheden en scherpe kritiek. De kinderen werden aangemoedigd om hun eigen stem op te nemen om zo hun liefde voor de eerste plant en haat voor en kritiek op de tweede, op social media te delen.

Na 30 dagen spraken de resultaten voor zichzelf. Waar de eerste plant doorging met groeien en bloeien, was de gepeste plant duidelijk zichtbaar aan het worstelen. Deze zag er troosteloos uit met hangende, bruine bladeren.

Woorden

Met dit resultaat voor ogen, bedenk eens hoe de woorden die wij gebruiken een impact hebben op anderen. Op hun gezondheid, groei en welvaren. Want dat is wel wat ze doen. Ook op ons eigen gezondheid, groei en welvaren heeft het impact. Het is – zeker naar de jeugd dan wel jonge medewerkers toe – van vitaal belang dat we het gebruik van onze woorden nagaan. En hoe de toon en het taalgebruik de koers van ons leven bepalen.

Exercitie

Een exercitie die een moeder gaf aan haar dochters leverde in eerste instantie de nodige weerstand, vermijding en onwil op. De opdracht was om een lieve, waarderende, bemoedigende brief aan zichzelf te schrijven. Toen ze uiteindelijk de opdracht hadden voltooid, waren ze geëmotioneerd. Het had hun dieper geraakt dan ze hadden vermoed. Het maakte hen uiteindelijk moediger, opener en flexibeler dan ze hadden verwacht … Het had de wijze waarop ze over zichzelf dachten, ‘dramatisch’ veranderd …

Vertrouwen

Vertrouwen

door | Cultuur, Filosofie, Maatschappij, Wijze van denken

Vertrouwen

Vertrouwen heeft in zowel sociale als psychologische zin verschillende connotaties. De meest gangbare definitie van vertrouwen omvat doorgaans de volgende elementen:

– Bereidheid van een persoon of groep om afhankelijk te zijn van de daden van een andere persoon of groep;
– Geloven dat een ander eerlijk is of dat iets goed zal gaan;
– Verwachting van een persoon dat degene die hij/zij vertrouwt zal handelen op een manier die hem/haar niet zal benadelen, met het risico in een nadelige positie te belanden indien de ander dit vertrouwen schaadt;
– Zelf niet weten en zich verlaten op een ander.

Elkaar vertrouwen

In sociologie en psychologie is de mate waarin twee groepen elkaar vertrouwen een maatstaf voor het geloof in de eerlijkheid, oprechtheid en aardigheid van de ander. Vertrouwen speelt een belangrijke rol in bijvoorbeeld familiebanden, relaties, binnen overheidsorganisaties en bedrijven en andere sociale groepen.

Sociologie beschouwt vertrouwen als één van de sociale constructies van de samenleving, en iets wat elke samenleving nodig heeft. Sociologie focust zich dan ook sterk op de positie die vertrouwen speelt in de gemeenschap. Vertrouwen wordt omschreven als een geloven dat de persoon die men vertrouwt, zal doen wat men van hem verwacht.

Verwachting

Verwachting is de aanname of hoop dat een handeling of gebeurtenis ook werkelijk plaats zal vinden. Een verwachting kan realistisch zijn, maar hoeft dat niet te zijn.

Verwachtingen worden ook wel gedefinieerd als datgene waardoor men sneller reageert wanneer de verwachting klopt. Dit betreft dan met name een operationele definitie.

Met name uit proefpersoon experimenten is bekend dat als mensen vermoeden of verwachten dat een bepaalde stimulus verschijnt dat men dan sneller is in het genereren van een respons. In dit geval gaat het dan ook om (correcte) verwachtingen.

Als een verwachting evenwel niet uitkomt, kan er sprake zijn van acceptatie, maar ook van teleurstelling, verwarring, onzekerheid en angst.

Sociale interactie

Verwachtingen spelen een belangrijke rol bij sociale interacties. Zolang dit gedeelde verwachtingen zijn en iedereen daar naar handelt, stroomlijnt dit de interacties. Overheden en instituten spelen een belangrijke rol in het tot stand komen van gedeelde verwachtingen.

Naast algemene verwachtingen, die gelden voor iedereen in de samenleving, zijn er specifieke verwachtingen die bij een bepaalde sociale rol horen. Specifieke verwachtingen en zelfs als deze gedeelde verwachtingen zijn, kunnen echter strijdig zijn.

In dit verband wordt bijvoorbeeld gesproken van het omdat- en het opdat-motief. Een omdat-motief is de reactie op gebeurtenissen uit het verleden, terwijl het opdat-motief is gebaseerd op verwachtingen over de toekomst.

Dit rolconflict treedt met name op als de taken die horen bij een bepaalde rol niet tegelijkertijd uitgevoerd kunnen worden. Omdat niet alle onderlinge afhankelijkheden volledig zijn te overzien, is het geheel van alle interacties voor een groot deel ook een blind proces.

Thomas-regel

Volgens de Thomas-regel hebben situaties werkelijke gevolgen als mensen deze als de werkelijkheid definiëren. De definitie van de situatie is dus van invloed op het handelen.

Dit principe ligt ten grondslag aan een self-fulfilling prophecy – een zelfbevestigende voorspelling – waarbij het maken van de voorspelling alleen al de voorspelling uit laat komen. Het tegenovergestelde is ook mogelijk en wordt een zelf-weerleggende voorspelling genoemd.

Hoop

Hoop is de (onzekere) verwachting dat een bepaalde gewenste gebeurtenis zal plaatsvinden. Er zijn twee tegengestelden van hoop en dat zijn wanhoop als de kans op de gewenste gebeurtenis verkeken lijkt, of vrees als de (onzekere) verwachting een ongewenste gebeurtenis betreft. Bij valse hoop is de verwachting geheel op fantasie gebaseerd of op een gebeurtenis met een verwaarloosbare kans van optreden.

Hoop kan passief zijn, zoals een wens, maar ook actief. In het laatste geval wordt de kans op de gewenste gebeurtenis vergroot door persoonlijke inspanningen. Vergelijk dit bijvoorbeeld met een gevangene die voortdurend werkt aan zijn ontsnapping. Daartegenover staan dan de gevangene die alleen maar wenst vrij te zijn en de gevangene die denkt nooit meer vrij te zullen komen.

Wetenswaardigheid

De Franse filosoof Jean-Paul Sartre is vooral bekend om de uitspraak: “We moeten zonder hoop leren leven.”