+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Uitbundigheid

Uitbundigheid

door | Cultuur, Filosofie, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Het leven heeft uitbundigheid nodig. Te veel informatie zonder ervaring zal uitbundigheid uitbannen. Een vals gevoel en verkeerde connotatie van alles wel te weten groeit dan sterk in jou. Dit wordt in de yoga traditie de dans van het intellect genoemd.

Het Intellect wil ontleden en weten

Het intellect dat alles wil ontleden en weten. Het intellect werkt als een scalpel. Maar het leven kun je niet kennen door het te ontleden, door het in stukken te hakken. Dat is wel de natuur van het intellect. En omdat het vele technologische voordelen biedt, valt er ook niet tegen te argumenteren.

Intelligentie

Onze intelligentie heeft vier fundamentele onderdelen. Eentje is Intellect. Je weet alles maar je eigenlijk weet je niets van het leven.

Het intellect is als een mes, een scalpel. Als je een bloem geeft aan een wetenschapper, dan snijdt deze hem open. En je komt dan heel veel te weten over de bloem, alleen heb je daarna geen bloem meer over. En als je iemand echt wilt leren, snijdt deze dan a.u.b. niet open. Alleen de materiële and fysieke zaken kunnen ontleed worden.

Nu willen we de hele wereld begrijpen door deze te ontleden. Maar, het intellect is een overlevingsinstrument. En overleven is alles wat ze kan doen. Intellect is alleen slim met veel info. Alleen met al die info en data zien jongeren er slim uit bij hun vrienden…

De realiteit is evenwel anders. Zoals de yogi dat uitdrukken: “You can only think from the data you already have. You can not think of anything new, it is not in the nature of thought. It can only recycle the past. What you think is your psychological drama, we don’t care much about that”.

Intellect is de dimensie van intelligentie die is bedoeld voor jouw zelfbescherming. Bouw een muur en voel je veilig en beschermd achter de muur, achter de door jouw zelf gekozen gevangenisstraf. En, wordt een muur te krap, dan zet je toch gewoon een nieuwe muur neer waar je je weer veilig achter voelt. Enzovoorts.

Identiteit

Identiteit is de tweede dimensie van intelligentie. Waar je je mee identificeert, jouw intellect functioneert daar omheen. Ben je geboren in Rotterdam en voel je je Rotterdammer, dan is alles aan Rotterdam geweldig. Zo ook voor Amsterdammers. Er gaat dan niets boven Amsterdam, die geweldige wereldstad. Hetzelfde geldt voor het geloof. Ben je Christelijk of Islamitisch opgevoed, dan gaat daar niet boven. Dan is dat het enige wat bestaat en waarnaar je leeft.

Het intellect functioneert alleen met de identiteit. Hoe contentieus en hoe gestaag jouw identiteit is opgebouwd, bepaalt de effectiviteit van jouw intellect. Het intellect werkt als een ontleed-mes. Je moet dus wel goed weten hoe je jouw intellect hanteert. Jouw identiteit houdt immers het intellect-mes vast.

Waarmee identificeer jij je? Het intellect identificeert zich daarmee. Het intellect doet alles om je te beschermen waarmee jij je identificeert. Als het intellect het mes is, is de identiteit de hand waarmee het mes wordt vastgehouden. Zonder de juiste educatie wordt er in de yoga traditie geen onderwijs gegeven. Zonder de juiste identiteit wordt het mes gescherpt en… kan ongelukken veroorzaken.

Terroristen

We praten veel over terroristen. Ze doen verschrikkelijke dingen. Maar wellicht is te begrijpen dat zij denken iets heel groots te doen. Zij werken voor God of Allah. Een betere werkgever bestaat er in hun ogen niet. Het zijn in wezen prachtige mensen, die bereid zijn te sterven voor waar ze in geloven. Iemand die bereid is te sterven voor zijn idealen, is een groots mens. Maar kijk naar de consequenties die eenvoudig veroorzaakt worden door een gelimiteerde identiteit. Deze identiteit hanteert het intellect, het mes dat alleen maar kan snijden om te ontleden en te verdelen.

Als mensen bereid zijn ergens voor te sterven, dan zijn ze ook bereid er voor te doden. Voor wat ze denken dat terecht is. Ze verwijzen daarbij naar het Heilige boek, daar staat alles in. Dat is hun waarheid, hun geheugen ook. De derde dimensie van intelligentie. Maar wellicht hebben ze in deze het verkeerde script gelezen, zijn ze verknipt door de scripties. Simpelweg vanwege hun gelimiteerde identiteit en beperkt geheugen – ze hebben vaak maar één boek gelezen – veroorzaken ze vreselijke dingen. Staan ze niet stil bij de consequenties…

Expansie

De vierde dimensie van intelligentie – de dimensie van onwetenheid – is bedoeld om uit te breiden, voor expansie. Iedereen wil groeien, zijn / haar mogelijkheden uitbreiden. Vooral deze dimensie van onwetenheid wordt dan grenzeloos onderschat. Het vertegenwoordigt de ware levenskracht en levensvreugde. Onwetendheid is de bron van creatie, de bron voor onmetelijke mogelijkheden. Het ongelimiteerd willen ervaren van het leven is voor ieder mens de bron van uitbundigheid, van expansie. Het is zoals de yogi zeggen: “Sensory body, If you are exuberant, your experiences expands and includes much more…“.

Supervoorspellers

Supervoorspellers

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Maatschappij, Strategisch denken, Teams

Politicoloog Philip Tetlock doet al dertig jaar onderzoek naar voorspellen. Onze wereld, stelt hij, hangt aan elkaar van voorspellingen. Het leuke van voorspellingen is dat je kunt testen of ze kloppen.

Experts

Dat is wat Tetlock deed met de voorspellingen van experts die voorspellen als dagelijks werk hadden. Jarenlang nam hij vragenlijsten af met vragen over van alles en nog wat. Hij publiceerde in 2005 de conclusies in zijn boek Expert Political Judgement.

Hij had iets verbijsterends gevonden, namelijk dat de gemiddelde expert net zo goed voorspelt als een chimpansee die dartpijltjes gooit. Die gooit bijna altijd mis, maar raakt soms per toeval de roos. Met andere woorden, die experts hadden net zo goed een muntje kunnen opgooien…

Daarbij kwam ook nog eens dat hoe vaker iemand in de media te zien was, des te slechter de voorspellingen. De talking heads van deze wereld als dartende chimpansees. Het is niet verrassend dat de media smulden van Tetlock’s onderzoek.

Vossen en egels

Maar één ding zagen de media over het hoofd en dat was dat in het onderzoek er een klein groepje was, dat beter voorspelde dan de chimpansee. Eén ding verenigde deze goede voorspellers en dat was twijfel. Ze waren – in de woorden van Tetlock – “vossen, geen egels”. Dat was een verwijzing naar een meer dan 2.600 jaar oud Grieks gedicht van Archilochus. “De vos weet veel dingen, maar de egel weet één groot ding”.

Egels twijfelen niet. Ze hebben één groot idee en uit dat idee volgen lekkere, ongenuanceerde uitspraken over de toekomst. Het maakt wel leuke tv, maar slechte voorspellingen. Vossen daarentegen twijfelen wel. Aan de wereld, die vol zit met onzekerheden, en ook aan zichzelf. Ze laten zich niet leiden door bepaalde starre ideeën over hoe de wereld zou moeten zijn, maar kijken naar gegevens en data die helpen te begrijpen hoe de wereld in elkaar steekt. Vossen doen het niet zo lekker op tv, maar ze zijn beter in voorspellen.

Supervoorspellers

Tetlock besloot om mee te doen aan de grootste voorspel-competitie ooit, georganiseerd door de Amerikaanse veiligheidsdienst. Met een team van vrijwilligers, allemaal van het type vos. In het eerste jaar van de competitie bleek al dat Tetlock’s team het veel beter deed dan de andere teams. Vier jaar lang, vijfhonderd vragen en meer dan een miljoen voorspellingen later, was het zeker. Zijn beste deelnemers hadden het zelfs vaker bij het rechte eind dan veiligheidsambtenaren die toegang hadden tot vertrouwelijke informatie.

Deze supervoorspellers waren niet per sé superslim, ook hadden ze lang niet altijd veel verstand van de onderwerpen die langskwamen. Hun banen hadden vaak ook weinig met voorspellen te maken. Er zat een filmmaker, een stijldanser en een computerprogrammeur bij. “Het gaat niet echt om wie ze zijn, maar om wat ze doen”, zegt Tetlock in het boek Supervoorspellers dat hij met journalist Dan Gardner schreef.

Hoe denken vossen?

Maar hoe denken die vossen dan? Kunnen we daar iets van leren? Deze vijf stappen helpen je op weg.

1. Wees je bewust van je eigen vooroordelen

We zijn geen neutrale informatieverwerkingssystemen. Sommig nieuws maakt ons blij, ander nieuws maakt ons bang. Dat ene feitje willen we maar al te graag geloven, terwijl we andere feiten het liefst meteen terzijde schuiven.

De eerste vraag die je jezelf moet stellen bij een bericht is dan ook: wat ervaar of voel ik hierbij? Neem bijvoorbeeld het bericht dat e-sigaretten gevaarlijke bijwerkingen hebben. Waarschijnlijk heb je hier direct een reactie op. Dit gebeurt in wat in het Human Design system instinctief / intuïtief wordt genoemd.

Mensen interpreteren informatie meer neutraal – meer rationeel – als het gaat om iets simpels als tandpasta of schoensmeer. Betreft het evenwel iets controversieels als de wapenwetgeving of belastingontduiking, dan beredeneren ze de feiten ineens toe naar hun eigen gevoel daarover, naar hun eigen standpunt.

Het laat zien dat we informatie niet alleen interpreteren met ons brein, maar ook met onze onderbuik en ons gevoel ergens over. Wat we zien als waar heeft – daarnaast – net zo goed te maken met de groep waar we onszelf toe rekenen. Dat blijkt keer op keer in onderzoek naar motivated reasoning.

Niemand is vrij van vooroordelen, dat is menselijk. Maar een vos is zich hiervan bewust. Het geeft de vos ook de nodige bescheidenheid, de gezonde zelftwijfel, die een vos behoedt voor zelfoverschatting.

2. Bekijk het probleem van alle kanten

Een echte vos laat zich niet leiden door zijn eigen vooroordelen, maar kijkt naar de feiten. Probeer dus niet te varen op dat ene tv-interview of krantenberichtje, maar verzamel zo veel mogelijk informatie. Ook als het van een bron komt die misschien niet bij jouw eigen overtuiging past. Of komt uit een vakgebied waar je misschien niet zoveel van weet.

Tegelijkertijd, wees op je hoede als iemand anders met een feit komt dat wel erg goed past bij zijn of haar positie. En neem de tijd, je hoeft niet één-twee-drie ergens iets van te vinden. Als je een probleem van meerdere kanten gaat bekijken, zul je ook zien dat de zaak al snel complexer wordt.

Vossen kunnen goed omgaan met een dergelijke complexiteit. Waar egels graag een passend narratief hebben, erkennen vossen dat de wereld nu eenmaal ingewikkeld is, en veranderlijk.

3. Verander van mening

Philip Tetlock gebruikt dit citaat in zijn boek. Het komt van John Maynard Keynes: “When the facts change, I change my mind. What do you do, Sir?” Het wordt je niet altijd in dank afgenomen als je verandert van mening. Je wordt al snel als onbetrouwbaar gezien. Vreemd eigenlijk. Want dat zou betekenen dat je op een gegeven moment altijd hetzelfde standpunt moet hebben. Ik ben blij dat ik al mijn meningen, die ik had in de pubertijd, niet hoef te verdedigen…

Tetlock vond dat de supervoorspellers – en met name de crème de la crème onder de vossen – niet te beroerd zijn om hun standpunten bij te stellen als dat nodig was. En ze geven ook toe als ze een fout hebben gemaakt.

4. Denk niet in zekerheden

Tot nu toe klinkt het misschien allemaal wat gratuit. Je hebt ergens een gevoel bij, het probleem is complex en de werkelijkheid verandert ook nog eens. Zo kun je toch nooit een uitspraak doen, over iets? Een zekere onverschilligheid ligt op de loer. Maar twijfelen is iets anders dan je schouders ophalen.

Mensen houden in de regel niet van onzekerheid. De mensheid heeft volgens Tetlock lange tijd vooral op twee koersen gevaren: of iets is zo, of iets is niet zo. Dat is logisch als je ziet hoe we vroeger leefden. Of iets is een bedreiging of iets is geen bedreiging. Alleen als iets onweerlegbaar daar tussen in valt, zetten we onze mentale wijzerplaat op: misschien. Toch is misschien juist vaak het goede antwoord.

En wat beslissingen betreft, vergeet niet dat wetenschappelijke kennis ook grenzen heeft. Er is op dit moment iets veel ergers gaande. De pandemie van een wereldwijd instortend economisch en sociaal stelsel. Je kunt belangen afwegen, een knoop doorhakken en dan lijk je een bepaald risico te accepteren. Daarbij spelen dan geen objectieve, maar subjectieve overwegingen een rol. Net als de keuze van het kabinet om juist een strengere koers te varen tijdens de corona crisis. De wetenschap kan daarbij informeren, maar de uiteindelijke keuze is een politieke.

5. Zoek mensen die denken als een vos

Misschien denk je, pfff… wat een werk. Dat klopt, het is best vermoeiend. Om echt een gedegen standpunt te ontwikkelen, moet je jezelf blijven informeren, accepteren dat je van mening kunt veranderen en continu bedenken hoeveel onzekerheid er is.

Heb je geen tijd om dit te doen, ga dan op zoek naar andere mensen die durven te twijfelen. Naar journalisten, wetenschappers, kennissen, waar je veel van kunt leren. Bekijk bijvoorbeeld eens Science Magazine. Bekijk STAT en FiveThirtyEight (met een logo van een vos). Daar krijg ik in ieder geval het gevoel evenwichtig geïnformeerd te worden, zonder dat de stukken mij een bepaalde kant opduwen.

Zoals al eerder gezegd: “Het gaat niet echt om wie ze zijn, maar om wat ze doen”, In het boek Supervoorspellers dat Tetlock en journalist Dan Gardner schreven, worden deze vijf eigenschappen beschreven.

 

Duurzame economie

Duurzame economie

door | Cultuur, Duurzaam, Filosofie, Maatschappij, Wijze van denken

Er is iets fundamenteel mis met de wereldeconomie. Dat weten we al een tijdje. Sinds de economische crisis van 2008 is wereldwijd een protestgeneratie opgestaan die strijdt voor meer gelijkheid, tegen ecologische verwoesting en tegen racisme.

We kunnen de strijd tegen racisme van Black Lives Matter niet los zien van de strijd tegen ongelijkheid en ecologische destructie. Tegen de achtergrond van de massale onvrede vechten ook economen, beleidsmakers en activisten in vergaderzalen en denktanks over de hele wereld voor een eerlijkere en duurzame economie. Dit zijn vier zeer interessante initiatieven:

The Progressive International

The Progressive International is een politieke beweging die in 2018 is ontstaan uit een krachtenbundeling van Diem25, de politieke EU-beweging van de Griekse econoom en oud-minister van Financiën Yanis Varoufakis en The Sanders Institute. Het doel van de organisatie is progressieve bewegingen en politieke campagnes van over de hele wereld met elkaar te verbinden en de acties centraal te coördineren.

The Progressive International lanceerde onlangs een nieuwe website waarop progressieve wereldleiders korte stukken publiceren. Andrés Manuel López Obrador, de president van Mexico, heeft in een stuk met acht punten zijn visie geschetst. Varoufakis schreef in 2018 in The Guardian: “We shouldn’t rush to save the liberal order, we should remake it”. Zijn ambitie is om grote instituten als het IMF, de WTO en de ILO van binnenuit te veranderen.

Door populaire lokale politici met een duidelijk plan te ondersteunen, hoopt The Progressive International politieke verandering teweeg te brengen. Het bekendste voorbeeld is The Green New Deal, het progressieve klimaatprogramma in de USA van Alexandria Ocasio-Cortez. Het Congreslid werd daarbij ondersteund door The Sunrise Movement, een Amerikaanse klimaatbeweging voor jongeren die ook een centrale rol vervult in de organisatie van The International.

Het is duidelijk dat The Progressive International pas is begonnen. De lijst van succesvolle campagnes is nog kort, maar er is ontzettend veel talent, kennis en ervaring samengebracht. De organisatie is stevig, er is een bestuur en een adviesraad met ervaren beleidsmakers, (ex-)ministers en zelfs een zittende premier.

NAEC

De OESO heeft in 2011 The Better Life Index ontwikkeld, een lijst indicatoren die een beeld moeten geven van het welzijn in een land.  Het is een mooie, maar vrijblijvende, lijst over de staat van de woningbouw, het onderwijs, de zorg, etc. Lidstaten blijven economische groei vooralsnog zien als enige graadmeter van succes.

Een groepje jonge economen binnen de OESO – onder het acroniem NAEC (dat staat voor New Approaches to Economic Challenges) – zet zich af tegen deze zelfgenoegzaamheid. Als we de economie echt willen veranderen, schreven ze in Beyond Growth, dan moeten lidstaten ook geluk, gelijke kansen en de toestand van de natuur als expliciete doelen gaan stellen. Groei mag best, maar niet ten koste van al het andere. In hun paper schetsen de economen welk beleid daarbij past.

Succesvol of niet, de NAEC is een van de interessantste voorbeelden van de culturele en economische verschuivingen die nu plaatsvinden in de top van onze economie. De lessen die hier geleerd worden verdienen een groter publiek.

Degrowth

Degrowth is niet zozeer een organisatie als wel een economische denkschool. Het woord betekent letterlijk vertaald:‘ontgroei’.

Maar wat betekent het precies? Deze vraag werd in 2014 op het Degrowth festival in Leipzig aan bezoekers gesteld. Uit de gevarieerde antwoorden destilleerden de onderzoekers een aantal punten die door bijna iedereen werden gedeeld.

Volgens Degrowthers gaat groei altijd gepaard met ecologische verwoesting. Als we de wereld leefbaar willen houden, is economische krimp in geïndustrialiseerde landen welhaast onontkoombaar. Om dat te bereiken moeten individuen minder consumeren. De transitie naar deze wereld moet vredig zijn. Deze revolutie moet van onderop komen, en er moet gelijkheid bestaan tussen de seksen.

Wat Degrowth toch uniek maakt, is dat economie de basis vormt van deze sociaal-maatschappelijke beweging. De beweging is terug te leiden naar een themanummer uit 2002 van het Franse ecologische tijdschrift Silence, dat veel losmaakte en in Europa een debat over décroissance ontketende.

Het Degrowth gedachtegoed is vooral te vinden in academische en ecologische centra, en die zijn verspreid over de hele wereld. De Franse vereniging Research & Degrowth en de Duitse stichting Konzeptwerk Neue Ökonomie vormen waarschijnlijk de belangrijkste knooppunten. Zij organiseren samen de jaarlijkse Degrowth conferenties.

NGFS

The Network for Greening the Financial System (NGFS) is een actiegroep die is opgericht door activistische centrale bankiers van over de hele wereld. Frank Elderson uit de RvB van De Nederlandsche Bank wordt vaak genoemd als één van de voortrekkers.

De bankiers willen dat centrale banken bijdragen aan de groene transitie en het welzijn van de planeet. Hun gesprekken gaan ook over rechtvaardigheid en klimaat, maar dan in heel andere termen. Zij strijden tegen greenwashing. Ze ontwikkelen richtlijnen en bespreken welk toezicht nodig is om er zeker van te zijn dat ‘groene’ investeringen ook daadwerkelijk goed zijn voor de planeet. Er worden het hele jaar door evenementen en conferenties georganiseerd, en de leden publiceren geregeld gezamenlijke papers en statements.

Duurzame organisatie

Duurzame organisatie

door | Duurzaam, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Ga je overleven – of word je weggespoeld? Is jouw bedrijf al georganiseerd als één enkel organisme? Kan het zich in rap en duurzaam tempo ontwikkelen? Waarschijnlijk niet. Er zijn maar heel weinig bedrijven die dat kunnen.

Vragen CEO

Welke vragen kun je je als CEO stellen om te bepalen hoe goed jouw bedrijf zich kan aanpassen en hoe schaalbaar het op dit moment is, mede gezien de dynamiek en onrust in de wereld?

Hier zijn enkele diagnostische vragen om te bekijken waar jouw organisatie zich nu bevindt.

Vraag 1 – Hoe sterk is de culturele laag?

Hoe solide is de basis van jouw organisatie? Welke mensen neem je op dit moment aan? Neem je mensen aan met een ondernemende instelling, mensen die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duurzame oplossingen?

Neem je mensen aan, of heb je toegang tot mensen, die niet bang zijn voor nieuwe technologieën, en die zelfs omarmen? Moedig je mensen aan om te experimenteren en mogen ze fouten maken? Of is trial-and-error een no-go terrein en mogen ze niet met vallen en opstaan leren? En hoe zouden jouw mensen die vraag beantwoorden als het hen direct gevraagd wordt?

‘Richt je je op mensen met sociale én technische vaardigheden die appelleren aan een hoger doel dat overeenkomt met het hoger doel – de purpose – van jouw organisatie? Heeft jouw organisatie de juiste cultuur om de basis te leggen voor de volgende, duurzame stap? Het vestigen van een dergelijke cultuur kan een grote uitdaging zijn als je een vast(geroest)e bedrijfscultuur hebt…

Vraag 2 – Hoe sterk en flexibel is jouw infrastructuur?

Heb je recent technieken en tools gebruikt – bijvoorbeeld iets als Design Thinking, Group Model Building of het WHY-model – om een overkoepelende infrastructuur te creëren die het beste past bij jouw organisatie en jouw werknemers, de klanten en de partners?

Is je harde infrastructuur flexibel genoeg om zich voortdurend aan te passen aan de steeds veranderende omgeving? Gebruik je al nieuwe systemen om jouw organisatie te evolueren en te (her)structureren? Kijk voor inspiratie eens naar systemen als Holacracy van de grondlegger Brian Robertson. Het biedt een nieuwe set van spelregels voor organisaties, gebaseerd op de natuur. Holacracy verdeelt je organisatie onder in kleine cellen en biedt jouw organisatie daarmee een flexibele infrastructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Individuen hebben de autonomie om problemen ter plekke en zonder bureaucratie op te lossen.

Het implementeren van Holacracy betekent dat je nooit meer hoeft te organiseren, omdat het systeem zichzelf (re)organiseert. Veel organisaties in Silicon Valley hebben dit soort besturingssystemen voor organisaties al ingevoerd.

Vraag 3 – Hoe goed en compleet is jouw informatielaag?

Heb je een informatiesysteem dat je realtime informatie verstrekt over je organisatie? Net als in een natuurlijk organisme, is het cruciaal dat je de juiste zintuigen en één of ander zenuwstelsel hebt, die verbonden zijn met alle hardware en alle processen en die waarnemen wat op enig moment de toestand van de organisatie is.

Hoe goed, bruikbaar, toegankelijk en zichtbaar is jouw informatie? Heeft jouw organisatie slimme dashboards, met realtime informatie over jouw hardware en jouw processen?’

Vraag 4 – Hoe doeltreffend is de automatiseringslaag?

Beschikt jouw organisatie over één of andere informatielaag die alle informatie, die door de organisatie stroomt, automatiseert?

En automatiseert deze software het juiste soort processen, zodat de mensen binnen jouw organisatie zich kunnen concentreren op hun werk, hun sociale en creatieve vaardigheden, het experimenteren met innovatieve pilots, het leren van nieuwe branding skills en het vervullen van hun doel?

Vraag 5 – Hoe krachtig is jouw sociale laag?

Gebruikt jouw organisatie interne, sociale platforms om mensen binnen de organisatie met elkaar te verbinden zodat ze in realtime ideeën en kennis met elkaar kunnen delen en als één organisme kunnen handelen? Gebruikt jouw organisatie de kracht van de massa en community’s op sociale-media-platforms?

En gebruikt jouw organisatie sociale platforms om informatie uit te wisselen met mensen buiten de organisatie om beter inzicht te krijgen in jullie omgeving, op nieuwe ontwikkelingen, op mogelijke kansen en op nieuwe samenwerkingsmogelijkheden?

Vraag 6 – Hoe eager en  is de leerlaag?

Beschikt jouw organisatie over de juiste processen, tools en systemen om met de snelheid van het licht te leren en zich aan te passen aan de omgeving?

Beschikt jouw organisatie al over AI-tools en slimme algoritmen om zich aan te kunnen passen aan de snel veranderende omgeving en technologieën?

Maakt jouw organisatie goed gebruik van slimme AI-platforms en de ecosystemen van grote spelers als Google, Firefox, Facebook, Microsoft, Salesforce, Mendix en ThinkWise?

Vraag 7 – Hoe sterk is de creatieve laag?

Het is aan jou om die te creëren. De toekomst ligt bij mensen die creatief en beelden een toekomst kunnen schetsen. Is jouw organisatie verbonden met (netwerken van) creatieven en futuristen die – elk op hun eigen wijze – zicht geven op mogelijke toekomstige ontwikkelingen en werelden?

Heeft jouw organisatie ook het vermogen en de capaciteit om hieraan te werken en te experimenteren met core-business issues en mogelijke business kansen?

Vraag 8 – Hoe krachtig is de purpose van de organisatie?

Heeft jouw organisatie een aansprekende purpose en een duurzame, stevige toekomstvisie? Dit is eigenlijk een vraag die iedereen in de organisatie voor zichzelf moet beantwoorden.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we de mogelijkheid om een rol te spelen die groter is dan dat iemand van eerdere generaties zich had kunnen voorstellen.

Vraag 9 – Wat ga je doen?

Bovenstaande vragen geven denklijnen aan waarlangs je jouw organisatie kunt leggen.
Het geeft hopelijk ook aanleiding tot vragen – voor jouzelf als wel voor de organisatie – als:….

Samenwerken

Met wie zou je (meer) willen samenwerken en hoe?
Wat wil je co-creëren?

  • Welke platforms ga je creëren of van welke ga je deel uitmaken?
  • Welke rol ga je spelen in de toekomst?
  • Hoe dient het leidinggevend team samengesteld te zijn?
  • Wat voor soort medewerkers gaan we aantrekken?
  • Wat willen we gaan betekenen voor de samenleving, de maatschappij?
  • Wat betekent dat voor de grootte, inrichting, cultuur en samenstelling van de organisatie?
  • Wat is core en wat niet?

Vraag 10 – wat betekent dit voor jouw (management-)team?

  • Wat betekenen de voorgaande vragen voor de grootte en de samenstelling van jouw (management-)team, jezelf en de mensen in de organisatie?
  • Welke kwaliteiten zijn nodig in jouw team?
  • Welke kennis, ervaring, kwaliteiten en gaven zijn aanwezig?
  • Wat mist er in het team en hoe is dat op/aan te vullen?
  • Wat dient het team (af) te leren?
  • In welke ontwikkeling en experimenten dient een teamlid betrokken te zijn om te leren?
  • Wie moet – strategisch gezien – blijven in de organisatie?
  • Van wie en hoe neem je afscheid?
  • Hoe gaan je om met mensen bij een introductie, begeleiding, ontwikkeling, …?
  • Hoe ga je de cultuur en de organisatie (in)richten?
  • Wat worden purpose, leidende principes, strategische doelen, …?
Kern van conflicten

Kern van conflicten

door | Leiderschap, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Tegenstrijdige en botsende belangen of een verschil van mening kunnen leiden tot een conflict. Er ontstaat een spanningsveld, een strijd en eindigt soms in ruzie. Het verschil tussen de partijen wordt dan als nagenoeg onoverkomelijk ervaren.

Conflictsituaties

De meeste mensen voelen zich niet prettig in conflictsituaties. Maar conflicten zijn niet alleen maar negatief. Zij kunnen ook leiden tot nieuwe inzichten of een verandering die uiteindelijk heel goed en vruchtbaar blijkt te zijn.

Er zullen regelmatig momenten zijn waarop mensen in een tweestrijd staan over moeilijke, zwaarwegende keuzes die moeten worden gemaakt. Vaak zijn de gevolgen van de beslissing, de effecten en consequenties op lange termijn, nauwelijks te overzien.

Innerlijk conflict

De gevolgen lijken soms zelfs onoverkomelijk, zeker als er sprake is van een innerlijk conflict. Denk bijvoorbeeld aan de adolescent die besluit om eindelijk uit de kast te komen, terwijl dat ingaat tegen de opvattingen van de eigen religieuze overtuiging.

Hoe ga je, als jongvolwassene, om met conflicten met anderen, conflicten die door jouw keuze zijn ontstaan? Hoe vertel je jouw ouders bijvoorbeeld dat je gaat stoppen met de door hen betaalde studie? Hoe vertel je jouw vriend(in) dat je eigenlijk iemand anders leuker vind en daarmee wil gaan samenwonen? Maar ook, hoe vertel je jouw vader dat je moeite hebt met de autoriteit van zijn nieuwe vriendin en haar niet accepteert als jouw nieuwe moeder?

Hoofdmotieven

Er zijn twee hoofdmotieven te noemen die bepalen hoe mensen handelen in conflicten. Je kunt namelijk gedreven worden door:

  • de behoefte aan relaties, de zorg voor anderen en de relaties met anderen;
  • de zorg voor het eigenbelang, assertiviteit; de behoefte aan onafhankelijkheid, eigen keuzes kunnen maken, aan autonomie.

In de puberteit is de behoefte aan relaties overheersend. Geaccepteerd worden, in ieder geval door leeftijdsgenoten, staat centraal. Hoor je er bij of niet?

In de adolescentiefase ontwikkelen en presenteren jongeren zich meer als individu. Hiervoor heeft een jongere een bepaalde mate van assertiviteit nodig, maar wel in de vorm van passend volwassen gedrag. De adolescent die dit (nog) niet kan, zal bij dreigende conflicten:

  • geen verantwoordelijkheden nemen maar proberen het conflict te ontlopen  
  • of doorslaan in pogingen om invloed uit te oefenen, bijvoorbeeld door starheid, dominant of agressief gedrag.

Een jongere die bang is om afgewezen te worden door de vader of de moeder, familie, vrienden of anderen, zal:

  • vooral proberen de bestaande relaties goed te houden
  • of zich terugtrekken en nalaten voor de eigen mening uit te komen.

Dit kan betekenen dat zo’n jongere de kansen om zelf vorm te geven aan zijn / haar leven aan zich voorbij laat gaan.

Conflicten op het werk

Iedereen raakt wel eens verzeild in een conflict op het werk. Beroepen waarin je goed met conflicten om moet kunnen gaan, zijn met name de managers, P&O-adviseurs, en consultants.

Op zich hoeft een conflict geen probleem te zijn, maar je moet er wel mee kunnen omgaan. Voordat je het weet maak je elkaar uit voor van alles en is het oorspronkelijke verschil van mening of inzicht tot een echte, hevige ruzie opgelaaid.

Of… je bewaart de zoete, lieve vrede, maar kun je de ander daarna nooit meer recht in de ogen kijken en je ontwijk hem / haar zoveel mogelijk. Wat nu is wijsheid in zo’n geval?

De kern van een conflict

Een conflict is een situatie waarin twee of meer mensen tegengestelde meningen, wensen of grenzen hebben. Je hebt dus in ieder geval een meningsverschil.

Bij een conflict speelt er echter meer mee dan alleen de inhoud of de kwestie op zich. Een conflict ontstaat als mensen in een meningsverschil niet meer naar elkaar luisteren en niet tot een oplossing kunnen komen. Dat komt omdat gevoelens, emoties en/of botsende persoonlijkheden een rol spelen. Het wordt dan erg lastig om vriendelijk en empathisch te blijven en naar de ander te blijven luisteren. Toch is dat vaak wel de weg naar een oplossing.

Nut conflicten

Hoewel conflicten niet prettig zijn, zijn ze wél ergens goed voor. Je leert je eigen grenzen beter kennen, want een conflict is een signaal dat er een grens is overschreden. Beide partijen laten het achterste van hun tong zien en komen écht voor hun mening en ongenoegens uit. Het uitspreken – uitschreeuwen – van wat je dwars zit kan ontzettend opluchten als het conflict al een tijd in de lucht hing.

Een conflict kan een vernieuwing in een relatie teweegbrengen. Je bezint je weer op je eigen belang en je uitgangspunten, de ander doet dat (hopelijk) ook. Vernieuwing kan in dit geval ook betekenen dat je afscheid van elkaar neemt, als de tegenstellingen of conflictpunten onoplosbaar zijn.

Veel voorkomende conflicten

Mensen zijn verschillend en soms bijten de verschillende karakters elkaar. De Myers-Briggs Type Indicator bijvoorbeeld kan helpen om conflicten te verklaren. De mensen die een J op het eind van hun type-afkorting hebben, houden van een strak planning, terwijl de mensen met een P meer uitstellers zijn, maar wel op tijd klaar kunnen zijn. Ook de Belbin rollen kunnen conflicten verklaren. Een dubbeling van een Voorzitter-rol bijvoorbeeld geeft bijna altijd conflicten. Dat geldt ook voor een Plant en een Afmaker.  De Enneagram beschrijft negen persoonlijkheidstypes. Het is niet verwonderlijk dat verschillende types, met ieder hun eigen drijfveren en behoeftes, soms met elkaar in de clinch komen.

Als je jezelf als mens ontwikkelt, bijvoorbeeld door assertiever en directer te worden, kun je nog wel eens in conflict komen met je omgeving. Immers, als mensen van jou gewend zijn dat jij je altijd aanpast en anderen gerieft, moet je nog wel een strijd leveren als je dat ineens niet meer doet. Dan leer je ook meteen conflicten aangaan, als ultieme test voor jouw assertiviteit.

Als een klant een klacht heeft of ontevreden is over de dienstverlening en bij jou verhaal komt halen, dan zijn mensen vaak al geïrriteerd aan het begin van het gesprek. Als je dan met zo iemand in discussie gaat, barst geheid de bom en heb je zo een serieus conflict te pakken.

Consultants

Veranderingstrajecten brengen altijd conflicten met zich mee. Daarom wordt van een consultant verlangd dat hij / zij goed met conflicten om kan gaan. Ze dienen helder en duidelijk te kunnen  formuleren wat belangrijk is. Als hun inzichten, overwegingen en standpunten namelijk niet goed onder woorden gebracht of visueel gemaakt kunnen worden, dan lopen zij het risico van mis-communicatie en de escalatie van een (sluimerend) conflict.

Consultants dienen zich altijd af te vragen: “wat wil ik bereiken en hoe ga ik tot een oplossing komen?  Wat is mijn relatie, mijn rol en mijn opstelling in deze en hoe kan ik tactvol handelen bij een oprijzend conflict.

 

Conflicten oplossen

Conflicten oplossen

door | Filosofie, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Iedereen heeft of krijgt wel eens te maken met conflicten. Conflicten komen zowel voor op zakelijk of professioneel gebied als op privé terrein.
Besef goed dat het hebben van conflicten helemaal niet ongewoon en zeker niet erg is. Je kunt juist heel veel leren van conflicten, mits deze op de juiste manier worden opgelost. Hierbij kun je handelen op drie manieren. Je kunt

  • je aanpassen aan degene met wie je een conflict hebt en het accepteren
  • jezelf terugtrekken uit het conflict of
  • de situatie veranderen door het conflict samen op te lossen.

Conflicten oplossen

Een manier om conflicten op te lossen wordt verschaft door NLP, door een vijfstappen aanpak aan te geven.

Signaleer het probleem en trek het breder

In de eerste stap gaat het om het herkennen en erkennen van een conflict. Hierbij is het van belang dat je de feiten onder ogen ziet en er niet vanuit gaat dat het probleem vanzelf verdwijnt. Ook is het verstandig het probleem breder trekken. Het heeft namelijk ook invloed op de omgeving, zowel op het werk als in de privé omgeving.

De Drama-driehoek bijvoorbeeld is zo’n vertrouwd en veilig spel. Door het spel te blijven spelen, wordt er iets vermeden. Met oude, vertrouwde technieken houden we namelijk onze bescherming in stand.

De bekende comfort zone is geruststellend. Alles blijft zoals het was, we hoeven niets te veranderen. Beetje lastig wel dat het spel zich steeds blijft herhalen en na afloop altijd weer met dat bekende rotgevoel zitten: “Ergens gaat er iets mis”.

Dat is het gevolg van de bril waardoor je kijkt. Zo miskent het Slachtoffer de eigen oplossingsmogelijkheden. De Redder biedt ongevraagd hulp. Die houdt het Slachtoffer afhankelijk. En verwacht dat het Slachtoffer niet zelf zijn / haar probleem kan oplossen. En de Aanklager denkt zich goed te voelen door de anderen af te wijzen. Alsof die erbuiten staat, daarom staat deze er juist middenin.

Allemaal spelletjes om een niet OK gevoel weg te duwen en de werkelijkheid buiten te sluiten. Maar ondertussen zit iedereen met een rotgevoel.

Kom samen in een neutrale setting

Beide partijen moeten een eerlijke kans krijgen om hun verhaal te doen. Sta hierbij ook open staan voor de visie van de ander. Conflicten oplossen kan alleen wanneer beide partijen daadwerkelijk open staan voor het oplossen van het probleem. Een neutrale setting is hier heel belangrijk, met name om geen last te hebben van invloeden of afleidingen van buitenaf.

Wees helder en duidelijk en zoek naar feiten

Bij conflicten oplossen is het belangrijk dat er niet om het probleem wordt heen gedraaid. Wees helder en duidelijk, maar zoek naar concrete feiten in plaats van subjectieve meningen. Beide partijen moeten vragen stellen om de precieze redenen of achtergrond van het conflict te achterhalen. Benoem hierbij de belangrijkste problemen, zonder opzettelijk te zoeken naar problemen of ergernissen.

Er is lef voor nodig om te dealen met de werkelijkheid. Om het psychologisch spel te voorkomen. En open te zijn over wat je nodig hebt. Kortom: eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Het vraagt van het Slachtoffer realistisch te doen, verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen gedachten, gevoelens en behoeften. Zich kwetsbaar op stellen én zelf actief zoeken naar oplossingen voor problemen.

Het vraagt van de Redder zich in te houden, op te schuiven naar positief helpend, vooraf duidelijke afspraken maken. Niets meer of minder doen dan afgesproken. Het vraagt van de Aanklager positieve feedback zonder te kwetsen, duidelijkheid over de eigen grenzen.

Bevestig samen het probleem

Voordat overgegaan wordt tot het vinden van mogelijke oplossingen, moeten beide partijen het probleem inzien. Hierbij moeten partijen het eens worden over het belangrijkste probleem – of de belangrijkste problemen – waarvoor een oplossing gezocht moet worden.

Breng oplossingen in kaart en word het eens

Bij het vinden van de juiste oplossing is het belangrijk om je te richten op oplossingen waar beide partijen content mee zijn. Wanneer een partij niet tevreden is over de aangedragen oplossing, kan het conflict nooit echt worden opgelost. Beslis daarna gezamenlijk welke oplossing het beste is voor beide of alle partijen.

Manier van denken

Deze manier van denken en handelen – van conflicten oplossen – geeft inzicht in het ontstaan van conflicten en het omgaan met conflicten. Zo leren de partijen bijvoorbeeld om zich volledig te associeren in de ander.

Oftewel, partijen leren om te denken en te voelen als de ander. Zo kom je als partij ook veel te weten over het eigen gedrag en handelen. Want, hoe kom jij  – als partij – tijdens een conflict over op de ander?

En, waarom reageert de ander in de kwestie vervolgens zo op jou? Waar liggen de gevoeligheden? Waar komen aannames, (voor)oordelen en standpunten vandaan? En dus, waar ontstaan de problemen… ?

Winnaars-driehoek

Coach jezelf uit de Drama-driehoek en stap door naar de Winnaars-driehoek
Dit zijn de stappen:

  • manipuleer anderen niet door ze aan te klagen of te redden
  • laat je niet manipuleren
  • zoek naar opties
  • zoek uit wat je nodig hebt
  • als je iets zelf niet kan, vraag dan om hulp
  • geef en vraag oprechte feedback en waardering
  • stop geen energie in dingen die je als negatief ervaart
  • waardeer jezelf omdat je het spel hebt vermeden