+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Duivelse dilemma’s

Duivelse dilemma’s

door | Filosofie, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Elke discipline kent ze wel, duivelse dilemma’s. In het simpelste geval is het een kiezen tussen twee kwaden. Ga je bij een virus crisis als politicus nu voor de gezondheid van burgers of voor de economie? Amerikanen zeggen treffend: “dam if you do, damn if you don’t” oftewel, je doet het nooit goed.

Duivelse Driehoek

In de Economie kennen we de duivelse driehoek. Als er Vraag is, zal er Aanbod komen. Het derde element is dan Prijs. Bij overvloed aan Aanbod zal de Prijs dalen. Bij schaarste zal de Prijs stijgen. Sprekende voorbeelden daarvan zijn de Drooglegging in de USA en de drugshandel. In de Bedrijfskunde ontdekte Homan dat de effectiviteit van een verandering afhankelijk is van:

  1. Verander-ambitie
  2. De Verander-aanpak
  3. Contingency factoren (“als.., dan..”).

Drama Driehoek

In de psychologie kennen we de drama-driehoek met een Aanklager, een Redder en een Slachtoffer. Een ‘spel’ voor twee personen, maar ook voor groep. Aanschouw maar eens het spel van de Politici, de Deskundigen en de Ondernemers in de Corona-crisis.

 Bij Project Management illustreert de duivelse driehoek Kwaliteit – Tijd – Prijs het spanningsveld binnen projecten. Daar is evenwel een belangrijke element vergeten, namelijk dat opdrachten niet altijd in steen gebeiteld zijn. Noth’s duivelsvierkant gaat uit van vier variabelen: Opdracht, Geld, Tijd en Kwaliteit. Voor het MKB – onze ‘dozenschuivers’ – is een vergelijkbaar vierkant ontwikkeld met de elementen: Effectiviteit, Kwaliteit, Efficiëntie, Logistiek.

Ingewikkeld

Als iemand jou vertelt over een duivels dilemma, dan is deze vaak nog te bevatten om die als waar – en soms praktisch nuttig – te bestempelen. Deze is meestal nog binnen het gezichtsveld te plaatsen. Als jouw zicht breed genoeg is, kun je deze ook, zonder al te veel moeite te doen, handig hanteren. Dit doen we vaker dan we denken, en we zijn er soms zelfs goed in.

Het wordt pas ingewikkeld wanneer in een duivels dilemma de drie elementen op elkaar steunen. Dat komt omdat het derde element dan een driehoek vormt met de twee andere elementen, en je midden in de driehoek staat. Dat is zeker het geval wanneer het derde element boven jouw bewustzijnsniveau ligt. Overal waar je dan kijkt, vind je consistentie. Je zit netjes opgesloten in een duivelse driehoek.

Een voorbeeld

Denk eens aan: Inflatie, de Staat en Fiatgeld. Een diabolische driehoek van drie elementen waarvan enkel inflatie en de staat in ons gezichtsveld liggen. Laten we die even kort analyseren.

Ten eerste: het kleinste kind weet dat water bij de melk gieten, en die aangelengde melk dan toch voor dezelfde voedingswaarde verkopen, fraude is. Inflatie is dan ook niets anders dan het aanlengen van de monetaire melk. Het is pure diefstal die wij allen betalen in de vorm van hogere prijzen.

Twee is de staat. Dat element bevatten mensen al veel minder, omdat ze er op een rituele manier aan deelnemen. Elk verkiezingsjaar kiezen we zélf wie ons de volgende vier jaar gaat bestelen. We kunnen ons zelfs niet meer inbeelden dat er ook nog een alternatief bestaat. We beseffen niet dat ‘de staat’ een artificieel vehikel is dat destijds door ‘bankiers’ is opgericht, en wel om failliete koningen de kans te geven om hun schulden af te betalen die zij tijdens de vele oorlogen opliepen.

Maar de grootste illusie van allemaal is degene die buiten ons gezichtsveld ligt, en dat is de illusie van fiatgeld. Als je weet dat het onderpand van fiatgeld de staatsschuld is, dat het onderpand van staatsschuld op zijn beurt belastingen zijn, en belastingen bij wet enkel in fiatgeld van de centrale bank betaald mag worden, dan begin je pas te snappen hoe diep wij in deze duivelse driehoek gevangen zitten. Het geld waarmee wij betalen heeft onze eigen levensenergie als onderpand.

Andere illusies

Dit is niet de enige getrianguleerde illusies waarin we heden ten dage leven. Wat dacht je van de driehoek: Virussen – Angst – Vaccins? Of van Terrorisme – Schrik – Politiestaat? Of van Klimaat – Ontzag – Wereldregering? Of van Analfabeet – Vrees – Onderwijssysteem? Vier volstrekt ‘politieke’ en twijfelachtige, bijna ’valse’ problemen, die vervolgens échte reacties oproepen, waarna een (politieke) ‘oplossing’ wordt gepusht. Vaak is dat een oplossing die, nog vóór de verspreiding van de perceptie van het zogezegde ‘probleem’, al klaar lag.

Remedies

Wat is nu een gezonde remedie om uit de duivelse dilemma’s te geraken? De vriendelijke suggestie om ”er gewoon uit te stappen” is wel heel eenvoudig. De aansporing om, als het om situaties gaat, je niet op de problemen van de situatie te richten maar op wat jouw omgang ermee is, is misschien aardig bedoeld maar leidt niet altijd tot een reële oplossing.

Wat staat ons dus te doen? Een vierde element toevoegen – met als voorbeeld Innovatie bij een business driehoek zodat een ‘positief vierkant’ ontstaat: Product, Innovatie, Markt, Prijs – heeft geleid tot een Gelukkig Vierkant… Zou dat niet bij alle duivelse dilemma’s kunnen gelden? Accepteren ‘wat is..” en vandaar uit creatief een ‘vernieuwend’ element toevoegen?

Veranderen, transitie en transformatie

Veranderen, transitie en transformatie

door | Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Veranderen en transitie enerzijds en transformatie anderzijds zijn processen die, systemisch gezien, wezenlijk van aard verschillen. Bij verandering en bij transitie gaan we ervan uit dat je weet waar je naartoe wilt. Waar je na de verandering wilt zijn. Uiteraard is er een aantal systemische vragen te stellen als: Waar komt de impuls voor veranderen vandaan? Uit de buitenwereld? Uit de organisatie zelf? Uit de eigenaren? Waar ligt het eigenaarschap van de verandering? Bij de opdrachtgevende instantie? Bij de leiding? Bij het hele team? In de buitenwereld? Eigenaarschap is een belangrijk thema bij verandering.

Besluiten nemen

Zijn degenen die besluiten nemen in een besluitvaardige positie en toestand? Tijdens een veranderingsproces moeten vele besluiten genomen worden. Of dat nou door het management, de eigenaren of door hele teams of individuele medewerkers gebeurt. Maar het heeft geen zin om te veranderen als de besluitvormende instanties niet in een positie en toestand zijn waarin ze, ín contact met de organisatie én in contact met de buitenwereld, besluiten kunnen nemen.

Is de organisatie veranderbaar? Is de organisatie in een situatie en toestand dat het veranderingen kan uitvoeren en die ook kan integreren? Als dat niet zo is, heeft het weinig zin een veranderproces te beginnen. We gaan hier niet dieper op veranderingen in, maar maken een sprong naar een andere, meer extreme vorm van verandering: transformatie.

Transformatie

Transformatie is een verschijnsel dat veel meer eist dan verandering. Transformatie vraagt aan leiderschap zo ongeveer het uiterste. Maar ja, soms zijn de kracht van een evolutionaire situatie én de ontwikkelingen in de wereld zo sterk, dat transformatie onontkoombaar is.

1. Elementen van Transformatie

Er zijn meerdere definities van transformatie. Een bekende metafoor is de transformatie van een rups via een pop naar een vlinder. Deze metafoor past goed bij wat wij bedoelen met transformatie.

De kern van transformatie is dat je een proces ingaat waarvan je niet weet welke identiteit er na afloop uit komt. Systemisch leiderschap vraagt zich af: Wat moet er van binnen wel niet allemaal worden afgebroken om het nieuwe wezen te laten ontstaan?

Transformatie is een proces, waarbij je niet weet waar je uit zult komen aan het einde van het proces, maar op identiteitsniveau is er iets veranderd. Je bént iets anders.

Voor alle duidelijkheid: wíj weten wel dat die rups een vlinder wordt, maar de rups zelf weet dat niet. En het beeld van een vlinder is ook geromantiseerd. Het is bij transformatieprocessen niet zeker hoe mooi of geaccepteerd of levensvatbaar de nieuwe identiteit is.

Er zitten twee belangrijke elementen in deze definitie.

  1. Ten eerste dat je na afloop op identiteitsniveau anders bent dan daarvoor. Niet alleen de vorm, maar ook de eigenheid is anders. Een vlinder is een wezenlijk ander dier dan de rups. Na een transformatie is je organisatie onherroepelijk veranderd. Onherroepelijk, dat betekent letterlijk dat je niet meer terug kunt naar de oude vorm. Irreversibel. Een belangrijke consequentie van dit kenmerk van transformatie is dat je ergens a point of no return tegen zult komen. Nu gaan we over de rand, nu moeten we alles loslaten.
  2. Het tweede element is dat je niet weet wat je identiteit zal zijn na het transformatieproces. Dat betekent dat je niet kunt sturen op het bereiken van bepaalde doelen. Smart-geformuleerde doelen staan eerder in de weg dan dat ze helpen.

Al die processen waarbij je wel weet waar je uit wilt komen, en dat zijn veruit de meeste, scharen we onder de noemer verandering, ontwikkeling of transitie. Transitie naar een duurzame samenleving is een mooi doel, maar geen transformatie. Als je een doel wilt bereiken, heb je vooral het doel dat houvast biedt voor de weg ernaar toe.

De consequentie van dit element voor transformatie is, dat je geen houvast meer hebt aan een doel waar je naartoe wilt. Je hebt alleen het proces. De rest is onzeker, soms angstaanjagend onzeker.

Daarbij laten we ons weer gidsen door de drie overlevingsmechanismen in sociale systemen:

  1. overleven van de eenheid,
  2. overleven van het hele systeem
  3. en evolutionaire ontwikkeling.

We zullen zien dat bij transformatieprocessen deze drie overlevingsmechanismen flink door elkaar heen kunnen lopen. Wat ons opvalt is dat er maar heel weinig didactiek is voor transformatieprocessen. Voor veranderingen van A naar B zijn heel veel navigatie-instrumenten. Voor transformatie zijn die er veel minder.

2. Het eenheid-geweten. Een wake-up call

De impuls voor transformatie komt vaak vanuit een evolutionaire situatie. Allerlei soorten organisaties en vormen die de samenleving bijeen hielden en goed dienden, naderen hun houdbaarheidsdatum. De problemen kunnen niet meer opgelost worden met de manier van denken en handelen of met het bewustzijn waarbinnen de problemen zijn ontstaan. De nieuwe manier van denken of het bewustzijn die nodig zijn, zijn eenvoudig nog niet bekend.

De toekomst, zoals die op ons afkomt, zal beginnen te schudden aan de huidige organisatievormen. Niet omdat ze niet goed zijn, maar omdat ze klaar zijn. Ze hebben hun functie vervuld. De call voor transformatie kan sluipend gebeuren of plotsklaps komen, door een crisis of oorlog. Maar ook door een enorme stroom vluchtelingen die over landen of een heel continent heen spoelt, natuurrampen of door snel ontwikkelende technologieën die het gedrag van consumenten radicaal verandert. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van online verkopen die de retail handel totaal op zijn kop hebben gezet.

Transformatie_3

Systemisch leiderschap

Wat systemisch leiderschap vereist, is goed luisteren naar de call vanuit de evolutionaire situatie, vanuit de emergente toekomst, dat het overleven en de eigenheid van de organisatie zoals die nu is, in gevaar is. Het besef en het onder ogen zien dat aanpassingen, verbeteringen en veranderingen niet meer fundamenteel helpen, is een daad van moed.

Sluiten van de zaak kan een hele goede en waardige oplossing zijn. Sluiten van een schoolsysteem of sluiten van de overheid is andere koek. Alhoewel, het zou interessant kunnen zijn om te zien wat er gebeurt als die systemen gewoon gesloten zouden worden.

Een alternatief voor sluiten is een transformatieproces ingaan. Het liefst is dat een besluit. Een moment om te markeren. De reden om dat bij voorkeur een besluit te laten zijn, is dat je dan de mogelijkheid hebt om zo goed mogelijk te voldoen aan de voorwaarden om een transformatieproces in te gaan.

Het principe van erbij horen, tijdens transformatie

Commitment en involvement gaan over de toekomst. Commitment – en zeker involvement – is een speciale manier van erbij horen. Het zijn onderlinge afspraken van erbij horen in de toekomst, zonder de zekerheid dat er voor iedereen aan de andere kant van het zwarte gat nog een plek is. Het is van groot belang bij transformatieprocessen dat de leider blijft, van begin tot het eind. Te vaak haken leiders halverwege af. Het proces en de medewerkers blijven ontredderd achter. Als je niet tot het eind mee wil doen, moet je er niet aan beginnen. Dat is commitment.

Nare trekjes en de schaduwzijden horen erbij. Een transformatieproces betekent vaak dat, ondanks het schouder aan schouder staan, de organisatie in de overlevingsstand kan komen. Dat betekent dat allerlei hele normale vecht- en vlucht-impulsen zullen optreden. De uitspraak ‘ik blijf’ betekent dat je voor jezelf de nooduitgangen min of meer hebt afgesloten.

Maar hoe staat het met de vecht-impuls? Die gaat zeker ook de kop opsteken. Bovendien, in een transformatieproces kan het chaos worden. Wat tot nu toe goed of slecht was, wordt opeens minder duidelijk. Wees erop voorbereid dat alle nare trekjes in mensen boven zullen komen. Zogenaamd nare trekjes hebben te maken met overleven. Het overleven van de persoon. Of een overlevingsmechanisme dat onbewust is overgenomen uit het familie- of maatschappelijke systeem. Sterker nog, die nare trekjes zullen en moeten ook zo nu en dan de kop opsteken. Daar kun je je op voorbereiden.

Uitwisseling

Tijdens transformatieprocessen moet de winkel wel open blijven. Er moet systemische uitwisseling blijven, al verandert die wel van aard.

TomTom stuurde een brief rond waarin ze aankondigden geen kaart-updates meer te maken. Een kleine schok voor iedere fanatieke TomTom gebruiker. Maar natuurlijk moest Tom-Tom wel proberen om met zoveel mogelijk gebruikers een klant-leverancier relatie te behouden. Of, als dat niet kan, andere klanten te vinden.

Dit voorbeeld schetst meteen het vraagstuk. Als je je bloot stelt aan de evolutionaire ontwikkelingskracht, dan weet je niet wat voor producten of diensten je in de toekomst kunt aanbieden. Negen van de tien start-ups, ondernemingen die een nieuw product of nieuwe dienst aanbieden, houdt binnen twee jaar op te bestaan. Het is een kunst om niet alleen de roep voor eindigheid te verstaan, maar ook de roep om iets nieuws. Ook al weet je niet precies hoe die nieuwe producten of diensten eruit zullen zien. De grootste moeilijkheid voor mensen in start-ups, is af te zien van hun vooringenomenheid. Vooringenomenheid over hoe de wereld in elkaar steekt. Vooringenomenheid heeft immers met geplande toekomst te maken, een start-up heeft vooral met de emergente toekomst te maken.

De prijs, wie betaalt de prijs? Er is nog een ander aspect aan het principe van uitwisseling. In de toekomst zal iets of iemand de prijs moeten betalen voor de transformatie. Niet alle klanten die bediend werden, zullen nog bediend worden. Niet alle functies en medewerkers zullen nog een plek hebben. Er zal schade veroorzaakt worden, er zullen trauma’s veroorzaakt worden.

Leiderschap vraagt, al aan het begin van een transformatieproces, om onder ogen te zien dat er een toekomstige prijs betaald moet worden. Uiteraard is de hoop dat de maatschappelijke winst groter zal zijn, en de eindbalans ten positieve zal uitvallen. Maar dat verhindert niet dat leiderschap vereist om diegenen van wie een hoge tol geëist wordt, op voorhand al in de ogen te kijken. Ook al weet je nog niet wie dat zijn.

Ordening

In een transformatieproces lijkt het principe van ordening op te lossen. Leeftijd, ordening in functies, zelfs ordening in leidende principes, alles lijkt vloeibaar te worden. Dat betekent dat er heel veel houvast wegvalt. Ordening is het principe dat in een stabiele organisatie het meeste houvast geeft. Vasthouden aan ordening als reddingslijn, zal een transformatieproces in de weg staan.

In de plaats van ordening komt allereerst het commitment om bij elkaar te blijven, dus het principe van erbij horen, als mechanisme om één geheel te blijven. Vervolgens zijn het de nieuwe diensten en producten die nieuwe patronen, nieuwe leidende principes en een nieuwe ordening in functies uit de chaos naar voren zullen laten komen.

3. Het systeem-geweten: Overleven van het systeem als geheel

Het systeem-geweten heeft altijd trouw gezorgd voor de onbewuste patronen die de organisatie in stand hebben gehouden en die de organisatie voorspelbaar hebben gemaakt. Voorspelbaar betekent dat het behoorlijk zeker is dat de geplande toekomst inderdaad waar gaat worden. Morgen gaat de zon ook weer op. Het systeem-geweten zal dus heel erg z’n best doen om die patronen in stand te houden als een transformatie fase nadert.

Medewerkers zullen geïdentificeerd raken met die patronen. Ook de buitenwereld zal met haar mening, en zelfs met haar klachten en verwijten, die organisatie proberen op z’n plek te zetten. Publieke opinie is een goed recept om een veld, dat in potentie rijp is voor transformatie, zoals het onderwijs, vast te zetten. Hoe slechter we het onderwijs vinden, hoe meer beelden we hebben van hoe het eigenlijk zou moeten, des te moeilijker de transformatieprocessen worden.

Wat leiderschap hier vraagt, is om zowel alle patronen als de goede redenen voor die patronen te erkennen en omarmen, én het feit dat het nooit meer zal worden zoals het is. Afscheid nemen van patronen vergt vooral dat ze heel erg worden erkend. Mogelijk al die patronen die vanaf het begin van de oprichting hebben gezorgd voor stabiliteit en vooruitgang.

Systeemzinnen erkennen

Leiderschap vraagt ook heel goed te weten wat de verborgen systeemzinnen in de organisatie, branche of maatschappij zijn. In het voorbeeld van een brandweer en de veiligheidsregio’s, dan hebben zij te maken met een diep gewortelde systeemzin in de Nederlandse samenleving. Een zin van de overheid aan de burgers: “Gaat U gerust slapen. De overheid waakt over U”. Opvallend veel mensen weten nog in welke context die zin werd uitgesproken. En ook wat er een paar dagen later gebeurde, de Duitse inval en start van de 2e Wereldoorlog.

Als zo’n systeemzin waar is, dan is een gevolg daarvan dat de overheid de verantwoordelijkheid op zich neemt én alle burgers de onbewuste verwachting op zich nemen, dat er veiligheid zal zijn. Én dat veiligheid geleverd wordt door de overheid. Wellicht is dat dan een systeemzin die aan erkenning én revisie toe is.

Goede adviezen

In transformatieprocessen zit ook een element van overdracht aan de volgende generatie. Onafhankelijk van het feit of dat echt de volgende generatie is, of een ander element dat opvolgt. Goede adviezen van de ene kant van het transformatieproces naar de andere kant van het transformatieproces hebben onbewust ten doel om de patronen over de transformatie heen te tillen en het nieuwe systeem te infecteren met de oude patronen. Zie dus af van goede adviezen. Word vriend van een niet-weten.

4. Het evolutionair geweten

Het evolutionair geweten levert ons de toekomst zoals die op ons afkomt. Die verschilt wezenlijk van de geplande toekomst. Bij veranderingsprocessen plan je vooral een toekomst als een soort landschap dat vóór je ligt. Het enige dat je hoeft te doen is te zorgen dat dat landschap ook werkelijk vorm gaat krijgen. De geplande toekomst is van groot belang. Het heeft voor een groot deel onze samenleving met alle verworvenheden gemaakt zoals die is. Vele grote, gevestigde organisaties bieden zekerheid en houvast in die geplande toekomst. Bovendien proberen we die geplande toekomst goed te maken voor diegenen die het aangaat.

De toekomst zoals die op ons af komt, ook wel de emergente toekomst genoemd, wordt geproduceerd door het evolutionair geweten. Het evolutionair geweten is een grotere kracht die de wereld in beweging neemt. Ze veroorzaakt zowel oorlog als vrede, licht als duister, crisis als voorspoed. Het effect van de evolutionaire kracht is dat het de samenleving, na een periode van ontregeling, op een ander plan weer in rustiger vaarwater brengt. Maar hoe dat vaarwater aanvoelt of eruit ziet, of welke landen ermee te bezeilen zijn, dat weten we niet.

Niet weten en wel herkennen

Leiderschap in transformatieprocessen vraagt om een bijzondere kwaliteit. Het vraagt heel erg om af te zien van te willen weten hoe de organisatie er ná de transformatie uit zal zien. Én het vraagt om het vermogen te herkennen wanneer je er aangekomen bent. Je weet dat het klopt.

Leiderschap vraagt ook je in dienst te stellen van de Griekse god Kairos, de god van het juiste moment. Van te voren kun je niet plannen in een transformatieproces wat het juiste moment is voor een bepaalde interventie, maar je kunt wel herkennen wanneer het juiste moment zich aandient. En dan niet te aarzelen. Maar te handelen. Of beter gezegd: je te laten handelen.

Als je je bloot stelt aan de evolutionaire kracht, weet je dát de toekomst schrikbarend anders zal zijn, maar niet hóe. De uitnodiging aan leiderschap is om je niet alleen bloot te stellen aan de evolutionaire kracht, maar er deel van te worden. Van degene die het ondergaat, wordt je actor. Een stuk gereedschap in de hand van de evolutionaire kracht.

Wanneer je daar geweest bent, in het land van de evolutionaire kracht, is het goed om ook weer terug te keren naar de planbare toekomst. Naar Kronos, de god van de stap voor stap planning. Vaak ziet de planbare toekomst er anders uit nadat je in de emergente toekomst bent geweest. De kunst van de gecontroleerde chaos is om Kairos en Kronos op de juiste manier samen te laten werken.

Laat het inmiddels duidelijk worden wat leiderschap in transformatie processen betekent: leiderschap leidt niet door náást het proces te staan en van daaruit aanwijzingen te geven. Leiderschap geeft de eigen veilige positie op, wordt deel van – involved in – het transformatieproces en leeft de transformatie vanuit die positie. In zekere zin vervloeit leiderschap en wordt iedereen gelijk.

Vernietiger en schepper

Je kunt alleen bouwen als je ook kunt vernietigen. En dat geldt zeker voor transformatieprocessen. Sterker nog, vernietigen en de bereidheid te vernietigen komt vóór de mogelijkheid van bouwen. En nog erger, het gaat dan om vernietigen van iets dat je mogelijk zelf geschapen hebt.

Wat wil ik van het leven; wat wil het leven van mij? Vanuit de geplande toekomst kun je denken in termen van: Wat wil onze organisatie zijn in de toekomst? Welke betekenis willen we geven aan de samenleving? Oftewel: Wat willen we van het leven? Vanuit de geplande toekomst kun je denken dat we eigenaar van het leven zijn.

Dat we ermee kunnen doen wat nuttig is of wat we willen. Vanuit de evolutionaire kracht denk je meer in termen van: Wat wil het leven van mij? Wat wil de levenskracht, zoals die op ons toestroomt, van onze organisatie? Wat als we meebewegen in en ons blootstellen aan wat levensenergie, door ons heen, met ons voor heeft?

Leiderschap in transformatieprocessen betekent het eigenaarschap overgeven aan de emergente toekomst. Aan dat, wat het leven van ons wil.

5. Ba en Ya

Vanuit welke innerlijke plek leid je? Transformatief leiderschap vraagt veel op de gebieden van het eenheid-geweten, het systeem-geweten en de evolutionaire kracht. Leiderschap vraagt erom zowel al die processen zelf te ondergaan, als om te kunnen containen voor al diegenen die erin betrokken zijn.

Leiderschap vraagt ook containment over de tijd heen. Een belangrijke vraag hierbij is: Vanuit welke innerlijke plek leid je het proces? Vanuit het verleden? Vanuit het hier en nu? Vanuit de geplande toekomst? Vanuit de emergente toekomst? Voorbij de emergente toekomst?

Vaak zijn we ons niet zo bewust van de innerlijke plek waar we zijn en van waaruit we handelen. Maar die heeft een enorme invloed op hoe het proces geleid èn beleefd wordt.

Wat is Ba en wat is Ya?

Ba is een Japanse term en zou je kunnen vertalen met de oorsprong van dat alles. Het is het verbindende punt van waaruit de differentiatie is ontstaan zoals die nu is. Als je zou kijken naar de vluchtelingenstromen vanuit het Midden Oosten naar Europa , dan ligt het Ba-punt, de oorsprong van deze grootse bewegingen, vast en zeker nog ver vóór de kruistochten. Misschien wel op het moment dat er splitsingen kwamen in grote wereldreligies. Een Ba-punt kan ook dichterbij liggen.

Als je wilt begrijpen hoe het nú in de organisatie gaat, is het goed dit Ba-punt te weten. Het is een soort mini Big Bang van waaruit al het essentiële van het bedrijf te begrijpen en te verklaren is. Per definitie ligt Ba in het verleden.

Ya betekent dat waar het allemaal toe kan leiden. Een punt van convergentie in de toekomst. Maar in ieder geval voorbij de geplande toekomst. Ya is ontstaan uit symmetrie met Ba. B is de tweede letter uit het alfabet, Y is de op een na laatste.

Tussen Ba en het nu zitten:

  • de oprichting van de organisatie;
  • de groei;
  • de momenten van stagnatie;
  • wanhoop;
  • het bijna opgeven;
  • de incidenten.

Kortom alle gebeurtenissen die markant zijn en de organisatie gemaakt hebben tot wat zij is.

Tussen het nu en Ya zitten:

  • alle plannen, korte en lange termijn, kortom de geplande toekomst;
  • de emergente toekomst die op ons afkomt, van alle kanten;
  • de toekomstige, nog onbekende, successen en incidenten;
  • de trauma’s die de organisatie zal gaan veroorzaken;
  • datgene, waarin de organisatie zich wil transformeren.

 

Waarom zijn deze zo abstracte en filosofische begrippen nou relevant voor transformatie?

Transformatie vraagt van leiderschap om alles vanaf de oorsprong (Ba) tot dat, waar het toe zou kunnen leiden (Ya) te omspannen. Holding liminal space, vooral ook bij het punt waar geen weg meer terug meer is.

Ba en Ya, en alles wat daar tussen in zit, zijn posities van waaruit je kunt kijken, handelen en leiden. Het zijn allemaal bronnen voor inspiratie en energie. Een systeem in ontwikkeling reageert ook verschillend op leiderschap vanuit de verschillende posities. Leiders dienen zich er steeds van bewust te zijn wat voor soort interventies ze zouden doen op verschillende momenten en vanuit verschillende plekken op het proces van Ba naar Ya. Wat in elk geval duidelijk is, is dat uitsluitend vanuit Ya werken zonder de hele geschiedenis van Ba tot het hier en nu te omspannen en omarmen, veel weerstand oproept in de organisatie. Het lijkt erop dat de hele reis van Ba tot Ya ook echt vanuit het verleden en heden gedragen moet worden. En merkwaardig genoeg: hoe meer dat gebeurt, hoe minder er gedacht hoeft te worden in verleden, heden en toekomst. Het is alsof de lijn van tijd zich samenvouwt in nu-heid.

6. Holding Liminal Space

Hoe kun je als leider er voor zorgen dat je de veilige ruimte creëert voor het hele proces van transformatie? Misschien heb je wel eens gehoord van Holding Space. Het laat zich slecht vertalen, dus we gebruiken de Engelse term. Holding Space gaat over het creëren van een bedding waarin transformatie mogelijk wordt.

Holding Space is een toestand van leiderschap waarbij je de hele organisatie die in transformatie is, omarmt. Het is een vorm van agens-kracht. Je maakt een soort visuele of energetische ring om het hele systeem heen. Een ring die transparant is en die permeabel is. Invloeden van binnen kunnen naar buiten en invloeden van buiten kunnen naar binnen. Maar zo nodig gaat de kraan van permeabiliteit wat verder open of dicht. Binnen de ring van Holding Space is alles en iedereen welkom zoals hij of zij is. In zekere zin is iedereen gelijk.

Als je die ring van Holding Space gemaakt hebt, kun je je innerlijk nog iets verder terugtrekken. En terwijl je je terugtrekt, wordt je aandacht sterker. Terwijl je je terugtrekt, wordt ook de spanning op de ring van Holding Space groter. Net als een elastiek dat je uitrekt.

Hoe groter de Holding Space, hoe meer onzekerheid mensen binnen die Holding Space kunnen verwerken. Let echter wel op dat je voorkomt dat je een vals gevoel van veiligheid geeft. Wordt niet de beschermende vader of moeder van de organisatie en de mensen daarin. Holding Space gaat er niet om wat je doet, het gaat om hoe je bent. Het is geen doe-kwaliteit maar een zijns-kwaliteit.

Holding Liminal Space heeft nog een extra bijzonderheid. Het woord liminal heeft te maken met het Latijnse woord Limen ofwel drempel. De drempel waarna geen terugkeer meer mogelijk is. Het point of no return. Leiderschap vraagt hier om één been aan de ene kant van de drempel te hebben en één been aan de andere kant. Holding Liminal Space betekent het hoeden van het proces waarbij mensen het point of no return naderen en overschrijden. Innerlijk ben je aan beide kanten – inclusief alles wat maakt dat mensen vóór de drempel willen blijven staan – als wat maakt dat mensen heel graag snel over de drempel heen willen. Het betekent dat je bereid bent om niet alleen de vreugde te omarmen, maar ook de rommel, trauma’s en vuiligheid.

Tijdens het naderen en overschrijden van het point of no return worden mensen geconfronteerd met hun diepste zelf. En daaraan voorbij: wat het betekent om mens te zijn. Begin dus geen transformatieprocessen als je niet bereid bent om geconfronteerd te worden met én te verduren van het diepste zelf van de mensen die in het proces betrokken zijn.

7. Toekomstige trauma’s onder ogen zien

Het kan bijna niet anders of in een transformatie proces zul je trauma-reactie’s veroorzaken. Hetzij bij medewerkers, hetzij bij klanten of in de samenleving. Dat ligt al heel dichtbij als je werkt in het proces van stadsvernieuwing. Dan weet je dat er afgebroken moet worden. Dat afbreken zal voor sommige mensen traumatisch zijn.

Met traumatisch bedoelen we hier dat ná het proces mensen of de afdeling niet weer kunnen terugveren tot hun oorspronkelijke kennis, kracht en levensenergie. Een team kan in een overlevingstoestand komen. Vaak gaat dat gepaard met het afsplitsen van belangrijke eigenschappen en vermogens, zoals het vermogen om te vertrouwen of het vermogen om beslissingen te nemen. Een bijwerking van een trauma-reactie is dat een team – of de organisatie – fragmenteert. Opeens is iedereen eenzaam en kunnen mensen elkaar niet meer verstaan en bereiken.

Reactiveringen

Tijdens het proces van transformatie zal je ook zogenaamde reactiveringen tegenkomen. Het blijkt dat organisatiesystemen een verbazingwekkend geheugen hebben. Los van het geheugen van de mensen die in de organisatie werken. Hoe dat geheugen in een organisatie of maatschappelijk systeem precies in elkaar zit, weten we niet precies. Maar wel dat het er is en dat het soms knap lastig is in transitie-processen.

Een reactivering is het verschijnsel dat – als een systeem of een persoon een vergelijkbare situatie nadert als een eerdere traumatiserende gebeurtenis – het systeem weer eenzelfde reactie geeft als toen. Dat uit zich door buitengewoon sterke weerstand of paniekaanvallen die veel sterker zijn dan je zou verwachten op grond van het proces waar je in bent. Het is goed om reactiveringen te herkennen. Leiderschap vraagt om in elk geval om de bereidheid om de oorspronkelijke traumatiserende gebeurtenis nog een keer op te pakken en te erkennen.

 

Storytelling

Wat ook helpt, is mensen toe te staan zich – bijvoorbeeld via storytelling – te verbinden met hun wortels. Des te meer mensen zich mogen verbinden met hun wortels en e rover mogen praten, des te minder hebben ze last van sterk ingrijpende en disruptieve gebeurtenissen. Hun eigen wortels – bijvoorbeeld in hun geloof, hun land of plek van geboorte – kunnen mensen altijd innerlijk meenemen. Innerlijk, want het is niet altijd mogelijk om er ook letterlijk mee verbonden te blijven.

Opties

Ten slotte is het altijd goed om in transformatieprocessen meerdere opties open te houden. De reden dat mensen lijden onder ingrijpende gebeurtenissen is het feit dat ze géén optie hebben. Daardoor gaan ze in de overlevingsstand. En opties moeten er drie of meer zijn. Één optie is geen keuze. Twee opties is een dilemma. Drie of meer opties geeft innerlijke ruimte en vrijheid om zelf te kiezen.

8. Transformatie fase

Zoals water in de toestanden ijs, sneeuw en water kan zijn, kan een organisatie ook in meerdere toestanden (fasen) zijn: Stabiel, in ontwikkeling, in verandering, in ontbinding, in transformatie. Leiderschap kent verschillende soorten transformatie-fasen.interventies, eerste, tweede en derde orde interventies.

Eerste orde interventies

Bij eerste orde interventies gaat om het leren van fouten door het bewust maken van handelingen op hun effectiviteit en het aanpassen van het handelen. De eerste orde interventies zijn van toepassing bij het verbeteren van het eigen handelen vanuit een eigen arsenaal van kennis en ervaring. Eerste orde interventies zijn interventies waarbij leiderschap vaak de oplossingen biedt. Een team heeft een probleem en als leider geef je aan hoe dat door henzelf opgelost kan worden. Heel erg nuttig, vooral ook als er snel en effectief gehandeld moet worden.

Dit eerste- en tweede-orde-leren helpt bij het oplossen van bekende problemen en bij het aanpakken van definieerbare problematieken. Het draagt bij aan methodisch handelen bij eerste en tweede orde veranderingen in organisaties.

Tweede orde interventies

Tweede orde interventies gaat het om het reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen. Dit komt op gang als zich bij routine handelingen verrassingen voordoen, het probleem niet direct duidelijk is en bekende oplossingen niet meer werken.

Bij tweede orde interventies werk je dus via een omweg. Leiderschap houdt hier in dat je eerst nagaat en probeert te onderzoeken met wat voor soort probleem je te maken hebt of beter, van wat voor probleem het een symptoom is. Wat probeert het ziekteverzuim de organisatie te vertellen? Wat proberen leveringsproblemen de organisatie te vertellen? Welke onderliggende patronen willen aan het licht komen?

Tweede orde interventies zijn erop gericht om die onderliggende mechanismen aan de oppervlakte te brengen. Dat betekent dat het team niet jumped-to-conclusions en wegloopt met allerlei mogelijke oplossingen voor de problemen, maar wel zich verrijkt met inzichten. Die inzichten moet het team dan zelf vertalen in handelingen.

Mocht een team aanlopen tegen persoonlijke spanningen, elkaar kwijtraken en ook begrijpendst het te maken heeft met een reactivering, dan hoef je als leider niet persé team-sessies te houden waarbij mensen zich weer met elkaar verbinden. Je mag vertrouwen op het zelfherstellend vermogen van het team, de teamgeest en creativiteit om daar zelf vormen voor te vinden, nadat het begrepen heeft wat het onderliggende mechanisme was dat hen van elkaar heeft vervreemd.

Wat een systeem vooral nodig heeft zijn feiten. Om preciezer te zijn, de erkenning van de feiten. Ook al zijn die feiten schrikbarend, naar of onaardig. Een sociaal systeem is niet geïnteresseerd in goed of kwaad. Begrippen als goed en kwaad ontstaan vanuit een eenheid-geweten, vanuit een cultuur. Je doet iets wat door de eenheid – of dat nu de organisatie, het gezin, het geloof, het land, de wet is – wordt beschouwd als iets waardoor je er dan niet meer bij hoort. Wat je gedaan hebt, wordt beoordeeld als niet-goed.

Derde orde interventies

Derde orde interventies zijn interventies die een team of organisatie in een transformatie-toestand brengen. Het zet aan tot reflecties op het eigen denken, handelen en leren, en op de achterliggende aannames en vooronderstellingen die hieraan ten grondslag liggen. Ze laten je nadenken over de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, waarop je problemen definieert, waarop je analyseert en conceptualiseert, waarop je acteert en interacteert. Het gaat om het herkennen en opnieuw doordenken van eigen aannames en handelingspatronen.

Derde orde interventies zijn erop gericht om:

  • te beseffen dat er een proces gaat komen, waarbij we niet precies weten hoe we er aan de andere kant van het proces uit zullen zien.
  • de voorwaarden te scheppen voor commitment / involvement;
  • voorwaarden te scheppen waarbij het acceptabel is, dat oorspronkelijke hiërarchische posities geen automatische basis meer zijn voor gezag of macht. Iedereen in het proces is gelijkwaardig;
  • er Holding Space komt voor processen waarbij ergens geen weg meer terug is;
  • het lerend vernieuwen als uitgangspunt te nemen waarbij feedback processen nodig zijn voor vernieuwing en te erkennen dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat;
  • een interactieproces op gang te brengen waarin de fixatie op de noodzakelijkheid wordt ontstroeft en leerprocessen op gang kunnen komen;
  • verschillen in handelen en denken aan te duiden;
  • processen van betekenis-geven bloot te leggen, achterliggende aannames boven water te halen en mogelijkheden te creëren voor nieuwe aannames en handelingspatronen;
  • het diepste zelf van mensen, inclusief alle trauma’s en rommel, er mag zijn.

Hóe die interventies er uit zien, is afhankelijk van de huidige toestand van de organisatie, de eigenheid van de organisatie en de medewerkers, de situatie in de omgeving van de organisatie en wat er aan transformatie gevergd gaat worden.

 

Duurzame organisatie

Duurzame organisatie

door | Duurzaam, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Ga je overleven – of word je weggespoeld? Is jouw bedrijf al georganiseerd als één enkel organisme? Kan het zich in rap en duurzaam tempo ontwikkelen? Waarschijnlijk niet. Er zijn maar heel weinig bedrijven die dat kunnen.

Vragen CEO

Welke vragen kun je je als CEO stellen om te bepalen hoe goed jouw bedrijf zich kan aanpassen en hoe schaalbaar het op dit moment is, mede gezien de dynamiek en onrust in de wereld?

Hier zijn enkele diagnostische vragen om te bekijken waar jouw organisatie zich nu bevindt.

Vraag 1 – Hoe sterk is de culturele laag?

Hoe solide is de basis van jouw organisatie? Welke mensen neem je op dit moment aan? Neem je mensen aan met een ondernemende instelling, mensen die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duurzame oplossingen?

Neem je mensen aan, of heb je toegang tot mensen, die niet bang zijn voor nieuwe technologieën, en die zelfs omarmen? Moedig je mensen aan om te experimenteren en mogen ze fouten maken? Of is trial-and-error een no-go terrein en mogen ze niet met vallen en opstaan leren? En hoe zouden jouw mensen die vraag beantwoorden als het hen direct gevraagd wordt?

‘Richt je je op mensen met sociale én technische vaardigheden die appelleren aan een hoger doel dat overeenkomt met het hoger doel – de purpose – van jouw organisatie? Heeft jouw organisatie de juiste cultuur om de basis te leggen voor de volgende, duurzame stap? Het vestigen van een dergelijke cultuur kan een grote uitdaging zijn als je een vast(geroest)e bedrijfscultuur hebt…

Vraag 2 – Hoe sterk en flexibel is jouw infrastructuur?

Heb je recent technieken en tools gebruikt – bijvoorbeeld iets als Design Thinking, Group Model Building of het WHY-model – om een overkoepelende infrastructuur te creëren die het beste past bij jouw organisatie en jouw werknemers, de klanten en de partners?

Is je harde infrastructuur flexibel genoeg om zich voortdurend aan te passen aan de steeds veranderende omgeving? Gebruik je al nieuwe systemen om jouw organisatie te evolueren en te (her)structureren? Kijk voor inspiratie eens naar systemen als Holacracy van de grondlegger Brian Robertson. Het biedt een nieuwe set van spelregels voor organisaties, gebaseerd op de natuur. Holacracy verdeelt je organisatie onder in kleine cellen en biedt jouw organisatie daarmee een flexibele infrastructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Individuen hebben de autonomie om problemen ter plekke en zonder bureaucratie op te lossen.

Het implementeren van Holacracy betekent dat je nooit meer hoeft te organiseren, omdat het systeem zichzelf (re)organiseert. Veel organisaties in Silicon Valley hebben dit soort besturingssystemen voor organisaties al ingevoerd.

Vraag 3 – Hoe goed en compleet is jouw informatielaag?

Heb je een informatiesysteem dat je realtime informatie verstrekt over je organisatie? Net als in een natuurlijk organisme, is het cruciaal dat je de juiste zintuigen en één of ander zenuwstelsel hebt, die verbonden zijn met alle hardware en alle processen en die waarnemen wat op enig moment de toestand van de organisatie is.

Hoe goed, bruikbaar, toegankelijk en zichtbaar is jouw informatie? Heeft jouw organisatie slimme dashboards, met realtime informatie over jouw hardware en jouw processen?’

Vraag 4 – Hoe doeltreffend is de automatiseringslaag?

Beschikt jouw organisatie over één of andere informatielaag die alle informatie, die door de organisatie stroomt, automatiseert?

En automatiseert deze software het juiste soort processen, zodat de mensen binnen jouw organisatie zich kunnen concentreren op hun werk, hun sociale en creatieve vaardigheden, het experimenteren met innovatieve pilots, het leren van nieuwe branding skills en het vervullen van hun doel?

Vraag 5 – Hoe krachtig is jouw sociale laag?

Gebruikt jouw organisatie interne, sociale platforms om mensen binnen de organisatie met elkaar te verbinden zodat ze in realtime ideeën en kennis met elkaar kunnen delen en als één organisme kunnen handelen? Gebruikt jouw organisatie de kracht van de massa en community’s op sociale-media-platforms?

En gebruikt jouw organisatie sociale platforms om informatie uit te wisselen met mensen buiten de organisatie om beter inzicht te krijgen in jullie omgeving, op nieuwe ontwikkelingen, op mogelijke kansen en op nieuwe samenwerkingsmogelijkheden?

Vraag 6 – Hoe eager en  is de leerlaag?

Beschikt jouw organisatie over de juiste processen, tools en systemen om met de snelheid van het licht te leren en zich aan te passen aan de omgeving?

Beschikt jouw organisatie al over AI-tools en slimme algoritmen om zich aan te kunnen passen aan de snel veranderende omgeving en technologieën?

Maakt jouw organisatie goed gebruik van slimme AI-platforms en de ecosystemen van grote spelers als Google, Firefox, Facebook, Microsoft, Salesforce, Mendix en ThinkWise?

Vraag 7 – Hoe sterk is de creatieve laag?

Het is aan jou om die te creëren. De toekomst ligt bij mensen die creatief en beelden een toekomst kunnen schetsen. Is jouw organisatie verbonden met (netwerken van) creatieven en futuristen die – elk op hun eigen wijze – zicht geven op mogelijke toekomstige ontwikkelingen en werelden?

Heeft jouw organisatie ook het vermogen en de capaciteit om hieraan te werken en te experimenteren met core-business issues en mogelijke business kansen?

Vraag 8 – Hoe krachtig is de purpose van de organisatie?

Heeft jouw organisatie een aansprekende purpose en een duurzame, stevige toekomstvisie? Dit is eigenlijk een vraag die iedereen in de organisatie voor zichzelf moet beantwoorden.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we de mogelijkheid om een rol te spelen die groter is dan dat iemand van eerdere generaties zich had kunnen voorstellen.

Vraag 9 – Wat ga je doen?

Bovenstaande vragen geven denklijnen aan waarlangs je jouw organisatie kunt leggen.
Het geeft hopelijk ook aanleiding tot vragen – voor jouzelf als wel voor de organisatie – als:….

Samenwerken

Met wie zou je (meer) willen samenwerken en hoe?
Wat wil je co-creëren?

  • Welke platforms ga je creëren of van welke ga je deel uitmaken?
  • Welke rol ga je spelen in de toekomst?
  • Hoe dient het leidinggevend team samengesteld te zijn?
  • Wat voor soort medewerkers gaan we aantrekken?
  • Wat willen we gaan betekenen voor de samenleving, de maatschappij?
  • Wat betekent dat voor de grootte, inrichting, cultuur en samenstelling van de organisatie?
  • Wat is core en wat niet?

Vraag 10 – wat betekent dit voor jouw (management-)team?

  • Wat betekenen de voorgaande vragen voor de grootte en de samenstelling van jouw (management-)team, jezelf en de mensen in de organisatie?
  • Welke kwaliteiten zijn nodig in jouw team?
  • Welke kennis, ervaring, kwaliteiten en gaven zijn aanwezig?
  • Wat mist er in het team en hoe is dat op/aan te vullen?
  • Wat dient het team (af) te leren?
  • In welke ontwikkeling en experimenten dient een teamlid betrokken te zijn om te leren?
  • Wie moet – strategisch gezien – blijven in de organisatie?
  • Van wie en hoe neem je afscheid?
  • Hoe gaan je om met mensen bij een introductie, begeleiding, ontwikkeling, …?
  • Hoe ga je de cultuur en de organisatie (in)richten?
  • Wat worden purpose, leidende principes, strategische doelen, …?
De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Wat is het dat grote projecten zo vaak als een prachtige vuurpijl opkomen – waarbij iedereen ahhh en ohhh roept – en dan stilletjes uitdoven? Wat maakt dat projecten compleet uit de bocht vliegen? Wat maakt dat grote projecten regelmatig de kranten halen vanwege bijna hilarische, grote tijds- en budgetoverschrijdingen?

Bouwblunders

Met name overheidsprojecten leveren flagrante voorbeelden op. Overschrijdingen – bouwblunders – die de gewone burger niet begrijpt. Pure geld-over-de-balk smijterij, veroorzaakt door onwetendheid, onkunde, te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een politieke, bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.

Het komt vooral omdat bij de overheid niemand op tijd durft te zeggen: “Ho, stop!”. Voorbeelden zijn vooral de grote IT/ICT projecten, automatiseringsprojecten (UWV: kinderbijslag en AOW uitkeringen), bouwprojecten (tunnel A73), bereikbaarheid en leefbaarheid projecten (de Zuidasdok), nieuwe systeem ontwikkelingen (gemeentelijke basisadministratie, systeem in de tunnel A73). We kunnen nog wel even doorgaan …

De 12 Succesfactoren voor Projectsucces

Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental regels – Succesfactoren – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.

Verantwoordelijkheid

In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat de overheid grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt.

Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat …

Leiderschap en coördinatie

Van een projectleider wordt verwacht dat hij / zij leiding geeft aan het project. Dat deze de richting aangeeft en op cruciale moment ook knopen doorhakt. Daar worden projectleiders voor opgeleid. Vanuit de overheid wordt de projectleider vaak geduwd in een coördinerende rol. Een rol waarin hij / zijn de Leider – lees de dan verantwoordelijke overheidsdienaar – assisteert met het aanleveren van informatie, gegevens, keuzemogelijkheden en beslismomenten. Helaas laten Leiders het maar al te vaak al heel gauw afweten en vertrekken ze met de spreekwoordelijke Noorderzon.

Scope

De scope van een overheidsproject is vaak onduidelijk. Het oorspronkelijk idee / plan was heel helder en duidelijk en lovenswaardig. Maar, om het plan te laten slagen is in de meeste gevallen de medewerking van andere overheidsinstellingen en instanties nodig. En – als die maar even ruiken dat een pan succesvol kan zijn – dan springen die maar al te graag op de bagagedrager om mee te kunnen fietsen. Voordat je het weet is een plan dan eigenlijk overbeladen en te zwaar geworden om nog fatsoenlijk van de grond te krijgen.

De arme projectleider moet dan maar proberen er wat van te maken, vele ballen in de lucht houden en veel touwtjes aan elkaar knopen. Het is niet voor niets dat men zegt dat projectmanagement zowel een kunst als en kunde is ..

Twee koplampen

Dan de 2 Koplampen. Er zijn twee koplampen nodig om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende resources (mensen en middelen) tot zijn / haar beschikking heeft om tegenslagen op te kunnen vangen.

De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.

Nut en Noodzaak

Een project begin je niet zomaar. Een project is “a journey people embark on”. Je gaat gezamenlijk op pad en weet soms niet wat je allemaal tegenkomt. Het kan een tocht worden met veel hindernissen, onverwachte tegenslagen, risico’s die onderschat zijn. Dan is de beste wegwijzer die wijzer die aangeeft wat het (oorspronkelijke) Doel was, wat Nut en Noodzaak van het project was, wie opdrachtgever is – “wie betaalt, bepaalt”, nietwaar? – en wie de ontvanger van al het moois mag zijn. Als de ontvanger van het eindresultaat van het project geen Nut en Noodzaak zien of herkennen, dan is het hele project in wezen op drijfzand gebouwd..

Afstemmen is cruciaal

Afstemmen is cruciaal. Het is juist in de context dat veel mis gaat tijdens de projectuitvoering. Dat heet: afstemmen met diegenen die uiteindelijk gebruik gaan maken van de resultaten van het project is een must. Afdoende afstemmen en overleggen met derden waar het project ‘technisch’ en ‘economisch’ van afhankelijk is zoals systeem-eigenaren, grondbezitters, kabelaars, ‘omwonenden’, financiers, etc.; dat bleek in het verleden maar al te vaak cruciaal.

Aandacht voor en afstemmen met ‘juridische kaders’. Denk aan de wetgeving (bestaand en toekomstig), de vereiste vergunningen, (provinciale, gemeentelijke) vergunningen, ‘noodzakelijke’ processen en procedures, etc. Het is eens te meer gebleken dat het project-pad op tijd effenen en gereed maken voor haar komst is een kunst op zich …

KISS

Een veelgebruikte acroniem bij projecten is KISS: Keep It Simple, Stupid. Juist bij grote, complexe, dynamische projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.

De ervaring leert daarbij dat het vaak al moeilijk genoeg is om één innovatie in het project te realiseren, laat staan twee of meerdere. Dat is bijna vragen om een catastrofe.

Bij glorend succes wordt het nog moeilijker om het project eenvoudig te houden. Dan komen de ‘bagage-springers’ om de hoek kijken. Mensen die graag – en liefst gratis – op de bagagedrager mee willen fietsen. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ willen inbrengen. Het project daarmee alleen maar ingewikkelder, kwetsbaarder en fout-gevoeliger makend.

Het meest fnuikend voor een project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er niet. Dat geldt niet alleen voor ICT projecten maar ook voor bouw en infrastructurele projecten. Zoals het ongebruikte tunnelsegment, bestemd voor een nooit gebouwde Oost/West metrolijn onder metrostation Weesperplein in Amsterdam …

Faseren

In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, turbulentie, snelle veranderingen, dynamiek, verstoringen, hypercompetitie, snelheidsmarkten, flux, … is het zaak om op tijd stil te staan en te reflecteren. Om – per fase – grondig te bezien of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang.

Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Hier wordt ervoor gepleit om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij …”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project …

Resources

De vijfde Gouden Regel betreft het hebben van voldoende resources (mensen én middelen). Een project brengt altijd iets nieuws mee, en onverwachte, onvoorziene zaken. Zaken dus die niet te voorspellen zijn en daarmee ook niet te plannen en te budgetteren zijn. Een budgettaire (sluit)post Onvoorzien van 15-30% is niet ongewoon bij projecten met een hoge innovatiegraad of een grote mate van onbekendheden. Een opdrachtgever die niet voldoende resources tot zijn/haar beschikking heeft, is bij voorbaat gehandicapt. En soms volslagen kansloos bij grote tegenslagen.

Het heeft vele doorgewinterde projectmanagers altijd verbaasd dat het getal Pi – wat gewoonlijk alleen gebruikt wordt bij het berekenen van de oppervlakte of omtrek van een cirkel – opduikt als het overschrijdingspercentage van hele grote infrastructurele of culturele bouwprojecten en bij de bouw van hele grote IT/ICT systemen.

Time management

Een plan waarin redelijk gedetailleerd staat wat en wanneer er iets moet gebeuren is een must. Het is niet voor niets dat vele opdrachtgevers uit de overheid klagen over een trage start. Deels is dat aan henzelf te wijten, want wat zij hadden bedacht en na vele moeizame vergaderen hadden beslist, had gisteren klaar moeten zijn.

Deels heeft een trage start ook te maken met de onduidelijkheid aan het begin  over wat er precies moet gebeuren. Het (nieuwe) team heeft een koude start, moet nog warmlopen voor het project en wil graag weten wat er zoals te doen staat. De communicatie daarover is cruciaal.

Een wekelijkse team meeting – ook om de werkzaamheden te bespreken en de bestede uren te checken – is een absolute noodzaak om de zaak aan de gang te krijgen. Een A-4 met: 1. wat hebben we afgelopen week gedaan, 2. wat gaan w komend week doen, 3. wat zijn de te verwachten problemen en 4. hoe gaan we die oplossen is een aardig format om te bespreken. 

Change management

Projecten hebben altijd te maken met innovaties en met onverwachte zaken / dingen. Ergo, het oorspronkelijke plan zal in de loop der tijd meerdere keren een wijziging ondergaan. Het goed bijhouden van die veranderingen is weliswaar een noodzaak, maar vaak aan niemand opgedragen. En dus zou niemand verbaasd moeten zijn als naderhand blijkt dat de documentatie over het project rammelt en incompleet is.

Wat is er ‘af’ als het project af is …

Als het project klaar is , wat is er dan afgerond? Wat dient er dan afgerond te zijn, of wat dient gereed en werkend zijn? Het kan zijn dat bij het begin van een project daar een duidelijk beeld van was, maar dat tijdens het project de zaak aan het verschuiven is gegaan. Voortschrijdend inzicht. Inzicht dat er ook voor zorgt dat het beeld van het eindresultaat is gaan verschuiven. Overleg en het continu afstemmen over het eindresultaat is cruciaal om aan het einde geen teleurstellingen te verkrijgen.

De-mist-ificeren …

Een project kan altijd de mist in gaan. Oorzaken kunnen conjunctureel van aard zijn, maar de historie leert dat juist de – hierboven vermelde – niet-conjuncturele oorzaken maar al te vaak er voor zorgen dat projecten de mist in gaan. Het in acht nemen van de 12 Gouden Regels zou daar een ferme wending in kunnen geven, en moeten voorkomen dat projecten de mist in gaan …

Waarde-insignes

Waarde-insignes

door | Creativiteit, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Niemand heeft zo’n grote naam gemaakt in creatief denken als Edward de Bono. Hij werkte aan methoden en technieken om het mensen makkelijker te maken problemen op te lossen, op welk gebied dan ook.Het doel van de waarde-insignes en de waardedriehoek is om een globaal overzicht te bieden van de relevante waarden.

Belangrijke beslissingen

Belangrijke bedrijfsbeslissingen worden niet meer op rationele argumenten alleen genomen. Directies en managers moeten nadenken over de waarden die in het geding zijn. Wat een bepaalde beslissing betekent voor het personeel, het imago van de organisatie, de organisatiecultuur, het business model en het ecosysteem?

De waarde-aspecten van beslissingen zijn soms lastig in het vizier te krijgen en scherp te stellen. Discussie erover verzanden vaak in oeverloze discussies omdat iedereen een andere invulling geeft aan een bepaalde waarde. Mens verliezen soms het noorden bij het afwegen van al die verschillende waarden bij het nemen van strategische beslissingen.

Waarde-insignes

Edward de Bono reikt een eenvoudige en creatieve metafoor aan, die als een scherp mes de diffuse ideeën over organisatie-waarden van elkaar kan scheiden. Waardoor bepaalde projecten en alternatieven op meer aspecten beoordeeld kunnen worden dan alleen de vaak toegepaste standaard kosten – baten analyse.

De zes waarde-insignes – Goud, Zilver, Staal, Koper, Glas en Hout – staan elk voor een groep waarden. De Bono geeft aan hoe deze waarden zijn te herkennen en in te delen, en doet een aanzet tot een scoresysteem voor het belang ervan.

Andere waarden

Klassiek verengen directies en managers waarden in een economische context nogal tot financiële waarde. Ondernemen zou te gemakkelijk zijn als het enkel om financiële waarden zou draaien. Maatschappelijke ontwikkelingen verplichten ondernemers om ook – of zelfs meer – oog te hebben voor niet-financiële waarden zoals de belangen en de gezondheid van medewerkers, ethiek, de door de United Nations geproclameerde Social Development Goals.

Interessant is dat de Bono het onderwerp innovatie – de zogenaamde Glazen waarden – sterk benadrukt. Veel innovatie komt immers tot stand door externe druk, maar de Bono geeft een aanzet tot gestructureerde, doelbewuste innovaties.

Zes waarden

De Bono onderscheidt de volgende zes waarden:

– Goud: menselijke, persoonlijke waarden, zoals gezondheid, vrijheid, respect, erkenning, waardering, prestige, vertrouwen, aanmoediging, hoop,…. Het verwijderen van negatieve Gouden waarden is een belangrijke waarde op zichzelf.

– Zilver: organisatorische waarden, gerelateerd aan de doelen en de doelstelling van de organisatie. Dikwijls heeft dit vooral ook betrekking op de financiële waarden – bijvoorbeeld de kostenbeheersing – en het functioneren van de organisatie;

– Staal: kwaliteit en klant waarden, gekoppeld aan materieel, materiaal, imago, uiterlijke exponenten, productie, bediening, .. ;

– Glas: innovatie, eenvoud, creativiteit en stijl;

– Hout: ecologische waarden, in de brede zin van het woord. Denk aan de invloed op de omgeving, het milieu, anderen die niet rechtstreeks betrokken zijn;

– Koper: waarneming en empathie waarden, waarbij het verschrikkelijke woord perceptie hier opduikt.

Belangrijk is om bij beslissingen het gezichtspunt van alle betrokken partijen goed in te schatten.

Waarde-driehoek

Waarden spelen een rol op alle gebieden van denken en handelen. We vinden waarden belangrijk, maar daar zijn we ons niet altijd van bewust. 

De Bono heeft nog een vervolg aan dit kader van waarde-insignes toegevoegd door aan te geven hoe waarden kunnen worden afgewogen. Zelf geeft hij trouwens aan dat dit contextgevoelig is en er dus geen echt concreet houvast is.

Iedereen moet zijns inziens per beslissing zelf gewichtsfactoren toekennen aan de verschillende waarden. In de waarde-driehoek kan de beslissingsnemer elke waarde een score toekennen van -4 tot +4, al naar gelang de waarde sterk, duidelijk (niet buitengewoon sterk), zwak of minder relevant is.

 

 

 
   

 

Hoofddeksels van De Bono

Hoofddeksels van De Bono

door | Creativiteit, Filosofie, Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Projectmanagement, Teams, Wijze van denken

 

De Hoeden van de Bono

Edward de Bono heeft veel geschreven over technieken die kunnen helpen met het management van processen. De Bono geeft aan dat in Westerse landen problemen veelal eenzijdig worden benaderd, opgeknipt in stukjes, data verzameld en geanalyseerd en in logische stapjes opgelost. Dat kan anders.

De Westerse aanpak kan goed werken in een aantal situaties, maar de Bono geeft ons een andere benadering: lateraal denken. Zoals de term al aangeeft gaat het over het afstand nemen van het probleem / het proces, goed kijken naar de context en het onderkennen van de Big Picture.

Dit gaat samen met de focus op zaken die misschien (nog) niet bekeken zijn, het challengen van de uitgangspunten, de kaders en de opgelegde beperkingen en het zoeken naar (de niet vanzelfsprekende) alternatieven.

Verschillende manieren van denken geven verschillende manieren van kijken naar problemen of vraagstukken. De zes kleuren hoeden van Edward de Bono geven een indicatie over de verschillende manieren van denken – of vragen stellen – die je als mens hebt. Het inzetten van alle hoeden voorkomt in een (project)team in vele gevallen een tunnelvisie en een pad-afhankelijkheid.

De blauwe hoed:

De blauwe denkhoed vervult de functie van controleur. Degene die dit hoofddeksel opzet, organiseert het denkproces zelf. Blauw denken is denken over het denken dat nodig is om een onderwerp te verkennen. De denker met de blauwe hoed gedraagt zich als de dirigent van een orkest. Hij of zij doet op de geëigende momenten voorstellen voor het opzetten van de overige vijf denkhoeden.

De blauwe denker definieert de kwestie waarop het denken zich moet richten. De blauwe denker omlijnt de denkfocus, definieert de problemen en formuleert de vragen. Door middel van blauw denken worden de denktaken vastgesteld die moeten worden uitgevoerd. Blauw denken is verantwoordelijk voor het geven van samenvattingen, overzichten en conclusies. Dit kan in de loop van het denkproces als tussenfase worden gedaan, terwijl dat uiteraard ook aan het slot zal moeten gebeuren.

De denker met de blauwe hoed observeert het denkproces en ziet erop toe dat de regels van het spel in acht worden genomen. Hij maakt tijdig een eind aan meningsverschillen en staat erop dat de deelnemers denken volgens de methode die tot het ontstaan van de landkaart leidt. De blauwe denkhoed handhaaft de discipline.

Blauw denken behoort te worden toegepast bij het vragen om opheldering die bedoeld is om de discussie terug te brengen in het juiste spoor. Iedere deelnemer kan daartoe de blauwe hoed opzetten. Ook kan blauw denken worden toegepast voor het vaststellen van een stapsgewijze denkprocedure die moet worden gevolgd, zoals een ensemble de ballet de choreografie volgt.

De blauwe hoed:

De controleur, het organiseren van het denkproces.

Kernvragen die bij de blauwe hoed horen zijn:

  • Wat moeten we – in de bovenstroom – doen om dit te implementeren?
  • Hoe krijgen we de organisatie zover dat we dit gaan doen?
  • Welke hulp en ondersteuning is er daarbij nodig?

De groene hoed:

De groene hoed is bedoeld voor creatief denken. Wie de groene denkhoed opzet geeft te kennen dat hij creatief gaat denken en het daarvoor geëigende idioom zal hanteren. Van de andere deelnemers aan de discussie wordt verwacht dat zij de vruchten van zijn denken als creatief beschouwen. In het ideale geval dragen zowel de denker als de toehoorder(s) de groene denkhoed. De kleur groen is een symbool van vruchtbaarheid, groei en de levenskracht van zaken. Het zoeken naar alternatieven is een fundamenteel aspect van groen denken. Het is noodzakelijk verder te denken dan het voor de hand liggende en dat wat al voldoet.

De groene denker last op willekeurige momenten een creatieve pauze in, teneinde zich te bezinnen op alternatieve ideeën voor een bestaande oplossing. Hij hoeft daar geen specifieke reden voor te hebben. In het kader van groen denken maakt het beoordelingsidioom plaats voor het bewegingsidioom. De denker tracht een idee te benutten als uitgangspunt of opstapje om bij een nieuw idee uit te komen.

Provocatie is een belangrijk bestanddeel van groen denken en wordt symbolisch weergegeven door het woordje po. De provocatie wordt gehanteerd als een hefboom waarmee ons denken uit het gebruikelijke patroon wordt gewrikt, zodat het een ander patroon kan gaan volgen. Er zijn talloze manieren voor het construeren van provocaties, zoals toepassing van de methode die berust op het lukraak kiezen van woorden.

Lateraal denken is één geheel, bestaande uit een geestelijke instelling, een geëigende terminologie (als beweging, provocatie en PO) en een doelgerichte methode voor het bewerkstelligen van de sprong vanuit een ingeslepen patroon. Het wordt toegepast voor het tot stand brengen van nieuwe concepten en waarnemingen.

De groene hoed:

De creativiteit, het doorbreken van gebaande paden, het creëren van nieuwe ideeën.

Kernvragen bij deze hoed zijn:

  • Welke creatieve of alternatieve ideeën hebben we om…
  • Wat zou inspirerend, motiverend zijn en een boost geven om…
  • Hoe kunnen we de problemen, die de zwarte hoed heeft aangedragen, oplossen?

De witte hoed:

Een denker met een witte hoed op is als een computer: neutraal en objectief. Het gaat hier om het aanleveren van cijfers en feiten zonder interpretaties of meningen. Degene die om de juiste informatie vraagt, dient zich te bedienen van gefocuste vragen teneinde de juiste informatie op tafel te krijgen of leemten in zijn beschikbare informatie op te vullen. In de praktijk hanteren we een tweelagen systeem van informatie. De eerste laag bestaat uit geverifieerde en onomstotelijke feiten. De tweede laag bestaat uit veronderstelde feiten: feiten waarvan wordt veronderstelt dat ze juist zijn, hoewel ze nog niet op juistheid zijn nagetrokken. Iemand met een witte hoed mag deze beide soorten informatie op tafel leggen als hij maar aangeeft hoe waarschijnlijk waar ze zijn.

Wit denken is zowel een discipline als een richtsnoer. De witte denker probeert bij het presenteren van informatie zo neutraal en objectief mogelijk te zijn.

De witte hoed:

De informatie leverancier, het geven van informatie zonder interpretaties en meningen.

Kernvragen bij deze hoed:

  • Welke informatie heb ik nodig?
  • Hoe en/of waar vind ik die informatie?
  • Hoe kunnen we de informatie verifiëren op…

De rode hoed:

Het dragen van de rode hoed stelt de denker in staat te zeggen: zo denk ik over deze zaak, zo voelt het juist aan. De rode hoed verleent emoties en gevoelsoordelen een legitieme status als een belangrijk onderdeel van ons denken. De rode hoed maakt gevoelens manifest, zodat ze deel gaan uitmaken van de landkaart van het denken en van het systeem van waarden, dat bepalend is voor het kiezen van een route.

De rode hoed verschaft de denker een gemakkelijke methode om over te schakelen op de emotionele golflengte. De denker stelt zich in de gelegenheid zich op de hoogte te stellen van de gevoelens van anderen, eenvoudig door naar hun ‘rode’ mening te vragen. Als een denker de rode hoed op heeft, moet iedere poging tot het rechtvaardigen van zijn gevoelens of het construeren van een logische basis ervoor afwezig blijven.

De rode hoed heeft betrekking op twee algemene categorieën van gevoelens. Om te beginnen de normale emoties zoals we ze allemaal kennen (van krachtige emoties zoals angst en antipathie, tot subtielere emoties als achterdocht). Daarnaast de gecompliceerde beoordelingen die voortkomen uit gevoelscomplexen zoals vermoedens, intuïtie (ingevingen), nuchterheid, smaak, esthetisch gevoel, en andere soorten gevoelens die niet duidelijk te rechtvaardigen zijn. Indien een mening in hoge mate op dergelijke gevoelens berust, kan dit ook tot denken vanuit een rode hoed gevat worden.

De rode hoed:

De emotie, gevoelens en emoties drijven het denken van de rode hoed.

Kernvraag hierbij:

  • Wat speelt er in de onderstroom en hoe serieus is dat?
  • Wat zegt ons eigen gevoel hierover?
  • Welke angsten en/of emoties spelen er bij elk van ons?

De gele hoed:

Geel denken is positief en constructief. De gele kleur staat voor zonneschijn, helderheid en optimisme. Geel denken is gericht op het opsporen van positieve aspecten, zoals zwart denken gericht is op het blootleggen van negatieve punten. Geel denken omvat het hele positieve spectrum, waarvan het ene uiterste bestaat uit het logische en praktische en het andere uit visioenen en hoopvolle verwachtingen.

Geel denken verkent en onderzoekt de dingen op hun waarde en voordelen. Vervolgens probeert de denker met een gele hoed logische ondersteuning te vinden voor deze waarde en voordelen. Geel denken is gericht op het naar voren brengen van degelijk gefundeerd optimisme, maar hoeft zich niet daartoe te beperken.

Geel denken is constructief en generatief. De gele denker legt concrete suggesties op tafel. Geel denken heeft betrekking op het uitvoeringsaspect en streeft naar het aan het rollen brengen van de bal zodat de dingen gebeuren. Het constructieve denken van de drager van de gele hoed is gericht op effectiviteit. Geel denken kan speculatief zijn en gericht op het opsporen van kansen (opportunisme). Onder de gele hoed zijn ook visioenen en dromen geoorloofd. Geel denken leidt niet tot euforie zonder meer (dat is de rode hoed) maar ook niet tot het rechtstreeks creëren van nieuwe ideeën (de groene denkhoed).

De gele hoed:

Creativiteit en optimisme, gericht op het in gang zetten van dingen.

Kernvraag bij deze hoed is:

  • Wat zijn de positieve waarden en voordelen?
  • Wat is het nieuwe, het innovatieve, aan dit idee?
  • Wat is de kracht van dit idee?

De zwarte hoed:

Zwart denken heeft specifiek betrekking op negatieve aspecten de denker met de zwarte hoed vestigt de aandacht op alles wat verkeerd, onjuist of gebrekkig is, of op het feit dat iets niet strookt met de praktijkervaring of algemeen aanvaarde kennis. Hij geeft aan waarom iets niet zal functioneren. Hij wijst op eventuele risico’s en gevaren. Hij legt de gebreken en fouten in een ontwerp bloot. Zwart denken is geen betoog en mag nooit als zodanig worden gehanteerd of beschouwd. Het is een objectieve poging om de negatieve elementen toe te voegen aan de landkaart. Zwart denken kan ook de vinger leggen op fouten in de gedachtegang en de gevolgde denkmethode.

Zwart denken kan een idee beoordelen tegen de achtergrond van het verleden, teneinde na te gaan in hoeverre het strookt met bestaande kennis. Zwart denken mag ook een idee projecteren naar de toekomst en zien wat er ontbreekt of wat er mis zou kunnen gaan.

Zwart denken mag negatieve vragen stellen, maar mag geen dekmantel zijn voor negatieve geaardheid of het verwoorden van negatieve gevoelsoordelen, omdat daartoe gebruik moet worden gemaakt van de rode denkhoed. Het belichten van de positieve aspecten wordt overgelaten aan de gele denkhoed. Als het om nieuwe ideeën of denkbeelden gaat, behoort de gele denkhoed altijd vóór de zwarte te worden gebruikt.

De zwarte hoed:

De negatieve en kritische blik, wat kan er mis gaan, waar hebben we niet aan gedacht.

Kernvragen die bij de zwarte hoed horen zijn:

  • Wat zijn de grootste issues die we zien of verwachten?
  • Zijn er ergens bezwaren tegen of twijfels over deze aanpak?
  • Waar zouden we extra op moeten letten?