+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Duivelse dilemma’s

Duivelse dilemma’s

door | Filosofie, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Elke discipline kent ze wel, duivelse dilemma’s. In het simpelste geval is het een kiezen tussen twee kwaden. Ga je bij een virus crisis als politicus nu voor de gezondheid van burgers of voor de economie? Amerikanen zeggen treffend: “dam if you do, damn if you don’t” oftewel, je doet het nooit goed.

Duivelse Driehoek

In de Economie kennen we de duivelse driehoek. Als er Vraag is, zal er Aanbod komen. Het derde element is dan Prijs. Bij overvloed aan Aanbod zal de Prijs dalen. Bij schaarste zal de Prijs stijgen. Sprekende voorbeelden daarvan zijn de Drooglegging in de USA en de drugshandel. In de Bedrijfskunde ontdekte Homan dat de effectiviteit van een verandering afhankelijk is van:

  1. Verander-ambitie
  2. De Verander-aanpak
  3. Contingency factoren (“als.., dan..”).

Drama Driehoek

In de psychologie kennen we de drama-driehoek met een Aanklager, een Redder en een Slachtoffer. Een ‘spel’ voor twee personen, maar ook voor groep. Aanschouw maar eens het spel van de Politici, de Deskundigen en de Ondernemers in de Corona-crisis.

 Bij Project Management illustreert de duivelse driehoek Kwaliteit – Tijd – Prijs het spanningsveld binnen projecten. Daar is evenwel een belangrijke element vergeten, namelijk dat opdrachten niet altijd in steen gebeiteld zijn. Noth’s duivelsvierkant gaat uit van vier variabelen: Opdracht, Geld, Tijd en Kwaliteit. Voor het MKB – onze ‘dozenschuivers’ – is een vergelijkbaar vierkant ontwikkeld met de elementen: Effectiviteit, Kwaliteit, Efficiëntie, Logistiek.

Ingewikkeld

Als iemand jou vertelt over een duivels dilemma, dan is deze vaak nog te bevatten om die als waar – en soms praktisch nuttig – te bestempelen. Deze is meestal nog binnen het gezichtsveld te plaatsen. Als jouw zicht breed genoeg is, kun je deze ook, zonder al te veel moeite te doen, handig hanteren. Dit doen we vaker dan we denken, en we zijn er soms zelfs goed in.

Het wordt pas ingewikkeld wanneer in een duivels dilemma de drie elementen op elkaar steunen. Dat komt omdat het derde element dan een driehoek vormt met de twee andere elementen, en je midden in de driehoek staat. Dat is zeker het geval wanneer het derde element boven jouw bewustzijnsniveau ligt. Overal waar je dan kijkt, vind je consistentie. Je zit netjes opgesloten in een duivelse driehoek.

Een voorbeeld

Denk eens aan: Inflatie, de Staat en Fiatgeld. Een diabolische driehoek van drie elementen waarvan enkel inflatie en de staat in ons gezichtsveld liggen. Laten we die even kort analyseren.

Ten eerste: het kleinste kind weet dat water bij de melk gieten, en die aangelengde melk dan toch voor dezelfde voedingswaarde verkopen, fraude is. Inflatie is dan ook niets anders dan het aanlengen van de monetaire melk. Het is pure diefstal die wij allen betalen in de vorm van hogere prijzen.

Twee is de staat. Dat element bevatten mensen al veel minder, omdat ze er op een rituele manier aan deelnemen. Elk verkiezingsjaar kiezen we zélf wie ons de volgende vier jaar gaat bestelen. We kunnen ons zelfs niet meer inbeelden dat er ook nog een alternatief bestaat. We beseffen niet dat ‘de staat’ een artificieel vehikel is dat destijds door ‘bankiers’ is opgericht, en wel om failliete koningen de kans te geven om hun schulden af te betalen die zij tijdens de vele oorlogen opliepen.

Maar de grootste illusie van allemaal is degene die buiten ons gezichtsveld ligt, en dat is de illusie van fiatgeld. Als je weet dat het onderpand van fiatgeld de staatsschuld is, dat het onderpand van staatsschuld op zijn beurt belastingen zijn, en belastingen bij wet enkel in fiatgeld van de centrale bank betaald mag worden, dan begin je pas te snappen hoe diep wij in deze duivelse driehoek gevangen zitten. Het geld waarmee wij betalen heeft onze eigen levensenergie als onderpand.

Andere illusies

Dit is niet de enige getrianguleerde illusies waarin we heden ten dage leven. Wat dacht je van de driehoek: Virussen – Angst – Vaccins? Of van Terrorisme – Schrik – Politiestaat? Of van Klimaat – Ontzag – Wereldregering? Of van Analfabeet – Vrees – Onderwijssysteem? Vier volstrekt ‘politieke’ en twijfelachtige, bijna ’valse’ problemen, die vervolgens échte reacties oproepen, waarna een (politieke) ‘oplossing’ wordt gepusht. Vaak is dat een oplossing die, nog vóór de verspreiding van de perceptie van het zogezegde ‘probleem’, al klaar lag.

Remedies

Wat is nu een gezonde remedie om uit de duivelse dilemma’s te geraken? De vriendelijke suggestie om ”er gewoon uit te stappen” is wel heel eenvoudig. De aansporing om, als het om situaties gaat, je niet op de problemen van de situatie te richten maar op wat jouw omgang ermee is, is misschien aardig bedoeld maar leidt niet altijd tot een reële oplossing.

Wat staat ons dus te doen? Een vierde element toevoegen – met als voorbeeld Innovatie bij een business driehoek zodat een ‘positief vierkant’ ontstaat: Product, Innovatie, Markt, Prijs – heeft geleid tot een Gelukkig Vierkant… Zou dat niet bij alle duivelse dilemma’s kunnen gelden? Accepteren ‘wat is..” en vandaar uit creatief een ‘vernieuwend’ element toevoegen?

Tools for Conviviality

Tools for Conviviality

door | Creativiteit, Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Maatschappij, Strategisch denken, Wijze van denken

Ieder hulpmiddel die we als mens verzinnen om ons leven beter, goedkoper, makkelijker te maken, kan ons leven in vergaande mate gaan bepalen. Het daaruit voortkomende gemak maakt ons afhankelijk en vaak ‘gevangen’ en ‘onmachtig om op onze schreden terug te keren’…
(bron: Ivan Illic

Een ploeg

Gereedschap neemt mensen eerder over dan ze verwachten: “de ploeg maakt de mens de heer van zijn tuin, maar ook een vluchteling van de woestenij”. (Illich)

Een ploeg verandert de verhouding van mensen tot land dat eerder niet te bewerken viel. Voordat ze de ploeg hadden, leerden mensen ook in die woestenij te overleven. Of trokken ze verder, of stierven ze, of plantten ze zich minder voort. Een lot dat misschien niet te verkiezen viel.

Maar wie eenmaal een ploeg heeft, wordt afhankelijk van die ploeg en moet dus… de grond om gaan ploegen. Al snel is het geen vrijwillig hulpmiddel meer, maar een stuk gereedschap dat je móét gebruiken om mee te kunnen blijven draaien.

Onderwijs

De ploeg is dan nog een eenvoudig voorbeeld. Neem een complexere tool: het onderwijs. Net als de ploeg bracht onderwijs enorme vooruitgang, maar inmiddels betekent dat ook dat je niet meer zonder formele educatie kunt.

En als gevolg daarvan wordt het dus ook moeilijk om nog een goed leven te hebben als je geen diploma’s hebt. Je moet wel geschoold worden. En die scholing, die geeft mensen het gevoel dat hun eigen gedachten niet goed genoeg zijn. Het maakt ze afhankelijk en afwachtend. En daardoor gáán ze minder zelf nadenken.

Controle

‘Een stuk gereedschap’, zegt Illich, ‘kan uitgroeien tot iets waarover de mens geen controle meer heeft. Eerst wordt het de mens meester, vervolgens zijn beul’. Illich laat je beseffen hoe dit echt voor alles opgaat. Zelfs voor zulke vanzelfsprekend lijkende ‘uitvindingen’ als de gezondheidszorg.

‘Tools for conviviality’: dat zijn – in de meest simpele benadering – stukken ‘gereedschap’ die mensen zelf samen met elkaar kunnen maken en onderhouden en repareren en doorontwikkelen.

In plaats dat we afhankelijk worden van peperdure machines die alleen een enkeling, of iemand die je helemaal niet kent, nog weet te bedienen. En van bureaucratische instituten waar je geen grip meer op hebt, of waarin je verdwaalt.

Preventie

De gedachtelijn van Illich volgen betekent niet dat je als politicus of andere leider geavanceerde kankerbehandelingen nu maar moet afschaffen, maar het kan bijvoorbeeld wel betekenen dat je meer oog krijgt voor preventie, gewoon omdat dat een zoveel toegankelijker en meer ‘conviviale’ manier is om mensen gezond te houden.

Het betekent niet dat je elkaar niet zou moeten willen opleiden, maar het laat je wel vragen stellen bij de logge, bureaucratische leerfabrieken van nu. Het helpt het lerarentekort in het onderwijs verklaren op een diep-menselijk niveau: op de manier waarop we het nu organiseren willen de meeste volwassenen gewoon geen kennis overdragen aan kinderen.

Een simpeler bestaan

Dit boek laat je overtuigd kiezen voor een simpeler bestaan (en daarvan wordt je leven… simpeler). De tools die we verzinnen overmannen ons dus snel. Maar dat hóéft niet te gebeuren. Er zijn ook instrumenten die juist het beste uit onszelf halen. Wat als we die vooral zouden omarmen?

Illich lijkt door de decennia heen alleen maar meer gelijk te hebben gekregen. Binnen de lijntjes blijven rijden, remmen voor een voorligger: uw Tesla doet het voor u. Mag u het straks zelf nog wel?

Nut en noodzaak van geïnstitutionaliseerde wetenschap

Ivan Illich is per definitie kritisch op institutionalisering. Van alles, van onderwijs, van gezondheidszorg, van wetenschap.

‘De term [wetenschap] staat inmiddels eerder voor een instituut dan een persoonlijke activiteit, het oplossen van puzzels meer dan het onvoorspelbare creatieve handelen van individuen’, schrijft Illich bijvoorbeeld.

Vervolgens komt hij terug bij het overmeesterd raken door nog weer een hulpmiddel, waarvan mensen dachten dat ze er meester over waren: ‘Het institutionaliseren van kennis […] maakt mensen afhankelijk van kennis die voor hen wordt geproduceerd. Het verlamt de morele en politieke verbeelding.’

Wie zegt ‘de wetenschap zegt dat’ – of nog erger ‘dicteert’ – moet echt Ivan Illich lezen, om zich van die zelfgijzeling te bevrijden.

Managersfascisme

Managersfascisme, zo noemt Illich de toekomst waarin we, uit angst voor een ecologische apocalyps (de zorgen daarover speelden in 1973 net zozeer als nu) bureaucraten gaan laten bepalen welke economische groei nog acceptabel is, om de maximale industriële output te organiseren waaraan de planeet net niet ten onder gaat.

Illich beschrijft de slechtst mogelijke wereld die dan volgt: mensen die tot willoze slaaf worden gemaakt door en voor dit systeem, dat ons zou moeten dienen.

Liever wat meer zelfbeschikking? Het hele laatste deel van Tools for Conviviality gaat hierover. Hoe je juridisch en politiek de voorwaarden creëert om mensen zelf weer meer de kans te geven om zichzelf en hun tools naar eigen inzicht te ontwikkelen.

Wensen

Wat als blijkt dat het niet de grootste wens van mensen is om zo veel mogelijk te kopen en zo snel mogelijk op hun werk te komen?  En als dat feit – dat we meer zijn dan een consument en slaaf van onze tools – eens weer duidelijk zichtbaar wordt gemaakt door een politieke partij?

Wat als het idee dat technologische vooruitgang noodzakelijk en onontkoombaar is zou worden losgelaten in onze wetgeving en rechtspraak? Wat zou er dan overblijven van de dividendbelasting? Van belastingontwijking door megabedrijven? Van onderwijs, van de auto?

Gereedschapskist

Tools for Conviviality is een gereedschapskist om een radicaal ander soort toekomst mee te bouwen, juist omdat de vanzelfsprekendheid van complexe technologische vooruitgang en eindeloze economische groei wordt betwist.

Het verschil wordt op een lager niveau gemaakt. Het gebeurt op zolders waar mensen zitten te knutselen, en waar nieuwe dingen worden ontwikkeld en uitgeprobeerd. Het gebeurt in garages of lege kantoorpanden waar de nieuwe start-ups ontstaan. Het gebeurt daar waar mensen succesvol hun rijke verenigingsleven buiten de bbp-economie draaien zonder dat het journaal erover bericht…

Veranderen, transitie en transformatie

Veranderen, transitie en transformatie

door | Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Veranderen en transitie enerzijds en transformatie anderzijds zijn processen die, systemisch gezien, wezenlijk van aard verschillen. Bij verandering en bij transitie gaan we ervan uit dat je weet waar je naartoe wilt. Waar je na de verandering wilt zijn. Uiteraard is er een aantal systemische vragen te stellen als: Waar komt de impuls voor veranderen vandaan? Uit de buitenwereld? Uit de organisatie zelf? Uit de eigenaren? Waar ligt het eigenaarschap van de verandering? Bij de opdrachtgevende instantie? Bij de leiding? Bij het hele team? In de buitenwereld? Eigenaarschap is een belangrijk thema bij verandering.

Besluiten nemen

Zijn degenen die besluiten nemen in een besluitvaardige positie en toestand? Tijdens een veranderingsproces moeten vele besluiten genomen worden. Of dat nou door het management, de eigenaren of door hele teams of individuele medewerkers gebeurt. Maar het heeft geen zin om te veranderen als de besluitvormende instanties niet in een positie en toestand zijn waarin ze, ín contact met de organisatie én in contact met de buitenwereld, besluiten kunnen nemen.

Is de organisatie veranderbaar? Is de organisatie in een situatie en toestand dat het veranderingen kan uitvoeren en die ook kan integreren? Als dat niet zo is, heeft het weinig zin een veranderproces te beginnen. We gaan hier niet dieper op veranderingen in, maar maken een sprong naar een andere, meer extreme vorm van verandering: transformatie.

Transformatie

Transformatie is een verschijnsel dat veel meer eist dan verandering. Transformatie vraagt aan leiderschap zo ongeveer het uiterste. Maar ja, soms zijn de kracht van een evolutionaire situatie én de ontwikkelingen in de wereld zo sterk, dat transformatie onontkoombaar is.

1. Elementen van Transformatie

Er zijn meerdere definities van transformatie. Een bekende metafoor is de transformatie van een rups via een pop naar een vlinder. Deze metafoor past goed bij wat wij bedoelen met transformatie.

De kern van transformatie is dat je een proces ingaat waarvan je niet weet welke identiteit er na afloop uit komt. Systemisch leiderschap vraagt zich af: Wat moet er van binnen wel niet allemaal worden afgebroken om het nieuwe wezen te laten ontstaan?

Transformatie is een proces, waarbij je niet weet waar je uit zult komen aan het einde van het proces, maar op identiteitsniveau is er iets veranderd. Je bént iets anders.

Voor alle duidelijkheid: wíj weten wel dat die rups een vlinder wordt, maar de rups zelf weet dat niet. En het beeld van een vlinder is ook geromantiseerd. Het is bij transformatieprocessen niet zeker hoe mooi of geaccepteerd of levensvatbaar de nieuwe identiteit is.

Er zitten twee belangrijke elementen in deze definitie.

  1. Ten eerste dat je na afloop op identiteitsniveau anders bent dan daarvoor. Niet alleen de vorm, maar ook de eigenheid is anders. Een vlinder is een wezenlijk ander dier dan de rups. Na een transformatie is je organisatie onherroepelijk veranderd. Onherroepelijk, dat betekent letterlijk dat je niet meer terug kunt naar de oude vorm. Irreversibel. Een belangrijke consequentie van dit kenmerk van transformatie is dat je ergens a point of no return tegen zult komen. Nu gaan we over de rand, nu moeten we alles loslaten.
  2. Het tweede element is dat je niet weet wat je identiteit zal zijn na het transformatieproces. Dat betekent dat je niet kunt sturen op het bereiken van bepaalde doelen. Smart-geformuleerde doelen staan eerder in de weg dan dat ze helpen.

Al die processen waarbij je wel weet waar je uit wilt komen, en dat zijn veruit de meeste, scharen we onder de noemer verandering, ontwikkeling of transitie. Transitie naar een duurzame samenleving is een mooi doel, maar geen transformatie. Als je een doel wilt bereiken, heb je vooral het doel dat houvast biedt voor de weg ernaar toe.

De consequentie van dit element voor transformatie is, dat je geen houvast meer hebt aan een doel waar je naartoe wilt. Je hebt alleen het proces. De rest is onzeker, soms angstaanjagend onzeker.

Daarbij laten we ons weer gidsen door de drie overlevingsmechanismen in sociale systemen:

  1. overleven van de eenheid,
  2. overleven van het hele systeem
  3. en evolutionaire ontwikkeling.

We zullen zien dat bij transformatieprocessen deze drie overlevingsmechanismen flink door elkaar heen kunnen lopen. Wat ons opvalt is dat er maar heel weinig didactiek is voor transformatieprocessen. Voor veranderingen van A naar B zijn heel veel navigatie-instrumenten. Voor transformatie zijn die er veel minder.

2. Het eenheid-geweten. Een wake-up call

De impuls voor transformatie komt vaak vanuit een evolutionaire situatie. Allerlei soorten organisaties en vormen die de samenleving bijeen hielden en goed dienden, naderen hun houdbaarheidsdatum. De problemen kunnen niet meer opgelost worden met de manier van denken en handelen of met het bewustzijn waarbinnen de problemen zijn ontstaan. De nieuwe manier van denken of het bewustzijn die nodig zijn, zijn eenvoudig nog niet bekend.

De toekomst, zoals die op ons afkomt, zal beginnen te schudden aan de huidige organisatievormen. Niet omdat ze niet goed zijn, maar omdat ze klaar zijn. Ze hebben hun functie vervuld. De call voor transformatie kan sluipend gebeuren of plotsklaps komen, door een crisis of oorlog. Maar ook door een enorme stroom vluchtelingen die over landen of een heel continent heen spoelt, natuurrampen of door snel ontwikkelende technologieën die het gedrag van consumenten radicaal verandert. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van online verkopen die de retail handel totaal op zijn kop hebben gezet.

Transformatie_3

Systemisch leiderschap

Wat systemisch leiderschap vereist, is goed luisteren naar de call vanuit de evolutionaire situatie, vanuit de emergente toekomst, dat het overleven en de eigenheid van de organisatie zoals die nu is, in gevaar is. Het besef en het onder ogen zien dat aanpassingen, verbeteringen en veranderingen niet meer fundamenteel helpen, is een daad van moed.

Sluiten van de zaak kan een hele goede en waardige oplossing zijn. Sluiten van een schoolsysteem of sluiten van de overheid is andere koek. Alhoewel, het zou interessant kunnen zijn om te zien wat er gebeurt als die systemen gewoon gesloten zouden worden.

Een alternatief voor sluiten is een transformatieproces ingaan. Het liefst is dat een besluit. Een moment om te markeren. De reden om dat bij voorkeur een besluit te laten zijn, is dat je dan de mogelijkheid hebt om zo goed mogelijk te voldoen aan de voorwaarden om een transformatieproces in te gaan.

Het principe van erbij horen, tijdens transformatie

Commitment en involvement gaan over de toekomst. Commitment – en zeker involvement – is een speciale manier van erbij horen. Het zijn onderlinge afspraken van erbij horen in de toekomst, zonder de zekerheid dat er voor iedereen aan de andere kant van het zwarte gat nog een plek is. Het is van groot belang bij transformatieprocessen dat de leider blijft, van begin tot het eind. Te vaak haken leiders halverwege af. Het proces en de medewerkers blijven ontredderd achter. Als je niet tot het eind mee wil doen, moet je er niet aan beginnen. Dat is commitment.

Nare trekjes en de schaduwzijden horen erbij. Een transformatieproces betekent vaak dat, ondanks het schouder aan schouder staan, de organisatie in de overlevingsstand kan komen. Dat betekent dat allerlei hele normale vecht- en vlucht-impulsen zullen optreden. De uitspraak ‘ik blijf’ betekent dat je voor jezelf de nooduitgangen min of meer hebt afgesloten.

Maar hoe staat het met de vecht-impuls? Die gaat zeker ook de kop opsteken. Bovendien, in een transformatieproces kan het chaos worden. Wat tot nu toe goed of slecht was, wordt opeens minder duidelijk. Wees erop voorbereid dat alle nare trekjes in mensen boven zullen komen. Zogenaamd nare trekjes hebben te maken met overleven. Het overleven van de persoon. Of een overlevingsmechanisme dat onbewust is overgenomen uit het familie- of maatschappelijke systeem. Sterker nog, die nare trekjes zullen en moeten ook zo nu en dan de kop opsteken. Daar kun je je op voorbereiden.

Uitwisseling

Tijdens transformatieprocessen moet de winkel wel open blijven. Er moet systemische uitwisseling blijven, al verandert die wel van aard.

TomTom stuurde een brief rond waarin ze aankondigden geen kaart-updates meer te maken. Een kleine schok voor iedere fanatieke TomTom gebruiker. Maar natuurlijk moest Tom-Tom wel proberen om met zoveel mogelijk gebruikers een klant-leverancier relatie te behouden. Of, als dat niet kan, andere klanten te vinden.

Dit voorbeeld schetst meteen het vraagstuk. Als je je bloot stelt aan de evolutionaire ontwikkelingskracht, dan weet je niet wat voor producten of diensten je in de toekomst kunt aanbieden. Negen van de tien start-ups, ondernemingen die een nieuw product of nieuwe dienst aanbieden, houdt binnen twee jaar op te bestaan. Het is een kunst om niet alleen de roep voor eindigheid te verstaan, maar ook de roep om iets nieuws. Ook al weet je niet precies hoe die nieuwe producten of diensten eruit zullen zien. De grootste moeilijkheid voor mensen in start-ups, is af te zien van hun vooringenomenheid. Vooringenomenheid over hoe de wereld in elkaar steekt. Vooringenomenheid heeft immers met geplande toekomst te maken, een start-up heeft vooral met de emergente toekomst te maken.

De prijs, wie betaalt de prijs? Er is nog een ander aspect aan het principe van uitwisseling. In de toekomst zal iets of iemand de prijs moeten betalen voor de transformatie. Niet alle klanten die bediend werden, zullen nog bediend worden. Niet alle functies en medewerkers zullen nog een plek hebben. Er zal schade veroorzaakt worden, er zullen trauma’s veroorzaakt worden.

Leiderschap vraagt, al aan het begin van een transformatieproces, om onder ogen te zien dat er een toekomstige prijs betaald moet worden. Uiteraard is de hoop dat de maatschappelijke winst groter zal zijn, en de eindbalans ten positieve zal uitvallen. Maar dat verhindert niet dat leiderschap vereist om diegenen van wie een hoge tol geëist wordt, op voorhand al in de ogen te kijken. Ook al weet je nog niet wie dat zijn.

Ordening

In een transformatieproces lijkt het principe van ordening op te lossen. Leeftijd, ordening in functies, zelfs ordening in leidende principes, alles lijkt vloeibaar te worden. Dat betekent dat er heel veel houvast wegvalt. Ordening is het principe dat in een stabiele organisatie het meeste houvast geeft. Vasthouden aan ordening als reddingslijn, zal een transformatieproces in de weg staan.

In de plaats van ordening komt allereerst het commitment om bij elkaar te blijven, dus het principe van erbij horen, als mechanisme om één geheel te blijven. Vervolgens zijn het de nieuwe diensten en producten die nieuwe patronen, nieuwe leidende principes en een nieuwe ordening in functies uit de chaos naar voren zullen laten komen.

3. Het systeem-geweten: Overleven van het systeem als geheel

Het systeem-geweten heeft altijd trouw gezorgd voor de onbewuste patronen die de organisatie in stand hebben gehouden en die de organisatie voorspelbaar hebben gemaakt. Voorspelbaar betekent dat het behoorlijk zeker is dat de geplande toekomst inderdaad waar gaat worden. Morgen gaat de zon ook weer op. Het systeem-geweten zal dus heel erg z’n best doen om die patronen in stand te houden als een transformatie fase nadert.

Medewerkers zullen geïdentificeerd raken met die patronen. Ook de buitenwereld zal met haar mening, en zelfs met haar klachten en verwijten, die organisatie proberen op z’n plek te zetten. Publieke opinie is een goed recept om een veld, dat in potentie rijp is voor transformatie, zoals het onderwijs, vast te zetten. Hoe slechter we het onderwijs vinden, hoe meer beelden we hebben van hoe het eigenlijk zou moeten, des te moeilijker de transformatieprocessen worden.

Wat leiderschap hier vraagt, is om zowel alle patronen als de goede redenen voor die patronen te erkennen en omarmen, én het feit dat het nooit meer zal worden zoals het is. Afscheid nemen van patronen vergt vooral dat ze heel erg worden erkend. Mogelijk al die patronen die vanaf het begin van de oprichting hebben gezorgd voor stabiliteit en vooruitgang.

Systeemzinnen erkennen

Leiderschap vraagt ook heel goed te weten wat de verborgen systeemzinnen in de organisatie, branche of maatschappij zijn. In het voorbeeld van een brandweer en de veiligheidsregio’s, dan hebben zij te maken met een diep gewortelde systeemzin in de Nederlandse samenleving. Een zin van de overheid aan de burgers: “Gaat U gerust slapen. De overheid waakt over U”. Opvallend veel mensen weten nog in welke context die zin werd uitgesproken. En ook wat er een paar dagen later gebeurde, de Duitse inval en start van de 2e Wereldoorlog.

Als zo’n systeemzin waar is, dan is een gevolg daarvan dat de overheid de verantwoordelijkheid op zich neemt én alle burgers de onbewuste verwachting op zich nemen, dat er veiligheid zal zijn. Én dat veiligheid geleverd wordt door de overheid. Wellicht is dat dan een systeemzin die aan erkenning én revisie toe is.

Goede adviezen

In transformatieprocessen zit ook een element van overdracht aan de volgende generatie. Onafhankelijk van het feit of dat echt de volgende generatie is, of een ander element dat opvolgt. Goede adviezen van de ene kant van het transformatieproces naar de andere kant van het transformatieproces hebben onbewust ten doel om de patronen over de transformatie heen te tillen en het nieuwe systeem te infecteren met de oude patronen. Zie dus af van goede adviezen. Word vriend van een niet-weten.

4. Het evolutionair geweten

Het evolutionair geweten levert ons de toekomst zoals die op ons afkomt. Die verschilt wezenlijk van de geplande toekomst. Bij veranderingsprocessen plan je vooral een toekomst als een soort landschap dat vóór je ligt. Het enige dat je hoeft te doen is te zorgen dat dat landschap ook werkelijk vorm gaat krijgen. De geplande toekomst is van groot belang. Het heeft voor een groot deel onze samenleving met alle verworvenheden gemaakt zoals die is. Vele grote, gevestigde organisaties bieden zekerheid en houvast in die geplande toekomst. Bovendien proberen we die geplande toekomst goed te maken voor diegenen die het aangaat.

De toekomst zoals die op ons af komt, ook wel de emergente toekomst genoemd, wordt geproduceerd door het evolutionair geweten. Het evolutionair geweten is een grotere kracht die de wereld in beweging neemt. Ze veroorzaakt zowel oorlog als vrede, licht als duister, crisis als voorspoed. Het effect van de evolutionaire kracht is dat het de samenleving, na een periode van ontregeling, op een ander plan weer in rustiger vaarwater brengt. Maar hoe dat vaarwater aanvoelt of eruit ziet, of welke landen ermee te bezeilen zijn, dat weten we niet.

Niet weten en wel herkennen

Leiderschap in transformatieprocessen vraagt om een bijzondere kwaliteit. Het vraagt heel erg om af te zien van te willen weten hoe de organisatie er ná de transformatie uit zal zien. Én het vraagt om het vermogen te herkennen wanneer je er aangekomen bent. Je weet dat het klopt.

Leiderschap vraagt ook je in dienst te stellen van de Griekse god Kairos, de god van het juiste moment. Van te voren kun je niet plannen in een transformatieproces wat het juiste moment is voor een bepaalde interventie, maar je kunt wel herkennen wanneer het juiste moment zich aandient. En dan niet te aarzelen. Maar te handelen. Of beter gezegd: je te laten handelen.

Als je je bloot stelt aan de evolutionaire kracht, weet je dát de toekomst schrikbarend anders zal zijn, maar niet hóe. De uitnodiging aan leiderschap is om je niet alleen bloot te stellen aan de evolutionaire kracht, maar er deel van te worden. Van degene die het ondergaat, wordt je actor. Een stuk gereedschap in de hand van de evolutionaire kracht.

Wanneer je daar geweest bent, in het land van de evolutionaire kracht, is het goed om ook weer terug te keren naar de planbare toekomst. Naar Kronos, de god van de stap voor stap planning. Vaak ziet de planbare toekomst er anders uit nadat je in de emergente toekomst bent geweest. De kunst van de gecontroleerde chaos is om Kairos en Kronos op de juiste manier samen te laten werken.

Laat het inmiddels duidelijk worden wat leiderschap in transformatie processen betekent: leiderschap leidt niet door náást het proces te staan en van daaruit aanwijzingen te geven. Leiderschap geeft de eigen veilige positie op, wordt deel van – involved in – het transformatieproces en leeft de transformatie vanuit die positie. In zekere zin vervloeit leiderschap en wordt iedereen gelijk.

Vernietiger en schepper

Je kunt alleen bouwen als je ook kunt vernietigen. En dat geldt zeker voor transformatieprocessen. Sterker nog, vernietigen en de bereidheid te vernietigen komt vóór de mogelijkheid van bouwen. En nog erger, het gaat dan om vernietigen van iets dat je mogelijk zelf geschapen hebt.

Wat wil ik van het leven; wat wil het leven van mij? Vanuit de geplande toekomst kun je denken in termen van: Wat wil onze organisatie zijn in de toekomst? Welke betekenis willen we geven aan de samenleving? Oftewel: Wat willen we van het leven? Vanuit de geplande toekomst kun je denken dat we eigenaar van het leven zijn.

Dat we ermee kunnen doen wat nuttig is of wat we willen. Vanuit de evolutionaire kracht denk je meer in termen van: Wat wil het leven van mij? Wat wil de levenskracht, zoals die op ons toestroomt, van onze organisatie? Wat als we meebewegen in en ons blootstellen aan wat levensenergie, door ons heen, met ons voor heeft?

Leiderschap in transformatieprocessen betekent het eigenaarschap overgeven aan de emergente toekomst. Aan dat, wat het leven van ons wil.

5. Ba en Ya

Vanuit welke innerlijke plek leid je? Transformatief leiderschap vraagt veel op de gebieden van het eenheid-geweten, het systeem-geweten en de evolutionaire kracht. Leiderschap vraagt erom zowel al die processen zelf te ondergaan, als om te kunnen containen voor al diegenen die erin betrokken zijn.

Leiderschap vraagt ook containment over de tijd heen. Een belangrijke vraag hierbij is: Vanuit welke innerlijke plek leid je het proces? Vanuit het verleden? Vanuit het hier en nu? Vanuit de geplande toekomst? Vanuit de emergente toekomst? Voorbij de emergente toekomst?

Vaak zijn we ons niet zo bewust van de innerlijke plek waar we zijn en van waaruit we handelen. Maar die heeft een enorme invloed op hoe het proces geleid èn beleefd wordt.

Wat is Ba en wat is Ya?

Ba is een Japanse term en zou je kunnen vertalen met de oorsprong van dat alles. Het is het verbindende punt van waaruit de differentiatie is ontstaan zoals die nu is. Als je zou kijken naar de vluchtelingenstromen vanuit het Midden Oosten naar Europa , dan ligt het Ba-punt, de oorsprong van deze grootse bewegingen, vast en zeker nog ver vóór de kruistochten. Misschien wel op het moment dat er splitsingen kwamen in grote wereldreligies. Een Ba-punt kan ook dichterbij liggen.

Als je wilt begrijpen hoe het nú in de organisatie gaat, is het goed dit Ba-punt te weten. Het is een soort mini Big Bang van waaruit al het essentiële van het bedrijf te begrijpen en te verklaren is. Per definitie ligt Ba in het verleden.

Ya betekent dat waar het allemaal toe kan leiden. Een punt van convergentie in de toekomst. Maar in ieder geval voorbij de geplande toekomst. Ya is ontstaan uit symmetrie met Ba. B is de tweede letter uit het alfabet, Y is de op een na laatste.

Tussen Ba en het nu zitten:

  • de oprichting van de organisatie;
  • de groei;
  • de momenten van stagnatie;
  • wanhoop;
  • het bijna opgeven;
  • de incidenten.

Kortom alle gebeurtenissen die markant zijn en de organisatie gemaakt hebben tot wat zij is.

Tussen het nu en Ya zitten:

  • alle plannen, korte en lange termijn, kortom de geplande toekomst;
  • de emergente toekomst die op ons afkomt, van alle kanten;
  • de toekomstige, nog onbekende, successen en incidenten;
  • de trauma’s die de organisatie zal gaan veroorzaken;
  • datgene, waarin de organisatie zich wil transformeren.

 

Waarom zijn deze zo abstracte en filosofische begrippen nou relevant voor transformatie?

Transformatie vraagt van leiderschap om alles vanaf de oorsprong (Ba) tot dat, waar het toe zou kunnen leiden (Ya) te omspannen. Holding liminal space, vooral ook bij het punt waar geen weg meer terug meer is.

Ba en Ya, en alles wat daar tussen in zit, zijn posities van waaruit je kunt kijken, handelen en leiden. Het zijn allemaal bronnen voor inspiratie en energie. Een systeem in ontwikkeling reageert ook verschillend op leiderschap vanuit de verschillende posities. Leiders dienen zich er steeds van bewust te zijn wat voor soort interventies ze zouden doen op verschillende momenten en vanuit verschillende plekken op het proces van Ba naar Ya. Wat in elk geval duidelijk is, is dat uitsluitend vanuit Ya werken zonder de hele geschiedenis van Ba tot het hier en nu te omspannen en omarmen, veel weerstand oproept in de organisatie. Het lijkt erop dat de hele reis van Ba tot Ya ook echt vanuit het verleden en heden gedragen moet worden. En merkwaardig genoeg: hoe meer dat gebeurt, hoe minder er gedacht hoeft te worden in verleden, heden en toekomst. Het is alsof de lijn van tijd zich samenvouwt in nu-heid.

6. Holding Liminal Space

Hoe kun je als leider er voor zorgen dat je de veilige ruimte creëert voor het hele proces van transformatie? Misschien heb je wel eens gehoord van Holding Space. Het laat zich slecht vertalen, dus we gebruiken de Engelse term. Holding Space gaat over het creëren van een bedding waarin transformatie mogelijk wordt.

Holding Space is een toestand van leiderschap waarbij je de hele organisatie die in transformatie is, omarmt. Het is een vorm van agens-kracht. Je maakt een soort visuele of energetische ring om het hele systeem heen. Een ring die transparant is en die permeabel is. Invloeden van binnen kunnen naar buiten en invloeden van buiten kunnen naar binnen. Maar zo nodig gaat de kraan van permeabiliteit wat verder open of dicht. Binnen de ring van Holding Space is alles en iedereen welkom zoals hij of zij is. In zekere zin is iedereen gelijk.

Als je die ring van Holding Space gemaakt hebt, kun je je innerlijk nog iets verder terugtrekken. En terwijl je je terugtrekt, wordt je aandacht sterker. Terwijl je je terugtrekt, wordt ook de spanning op de ring van Holding Space groter. Net als een elastiek dat je uitrekt.

Hoe groter de Holding Space, hoe meer onzekerheid mensen binnen die Holding Space kunnen verwerken. Let echter wel op dat je voorkomt dat je een vals gevoel van veiligheid geeft. Wordt niet de beschermende vader of moeder van de organisatie en de mensen daarin. Holding Space gaat er niet om wat je doet, het gaat om hoe je bent. Het is geen doe-kwaliteit maar een zijns-kwaliteit.

Holding Liminal Space heeft nog een extra bijzonderheid. Het woord liminal heeft te maken met het Latijnse woord Limen ofwel drempel. De drempel waarna geen terugkeer meer mogelijk is. Het point of no return. Leiderschap vraagt hier om één been aan de ene kant van de drempel te hebben en één been aan de andere kant. Holding Liminal Space betekent het hoeden van het proces waarbij mensen het point of no return naderen en overschrijden. Innerlijk ben je aan beide kanten – inclusief alles wat maakt dat mensen vóór de drempel willen blijven staan – als wat maakt dat mensen heel graag snel over de drempel heen willen. Het betekent dat je bereid bent om niet alleen de vreugde te omarmen, maar ook de rommel, trauma’s en vuiligheid.

Tijdens het naderen en overschrijden van het point of no return worden mensen geconfronteerd met hun diepste zelf. En daaraan voorbij: wat het betekent om mens te zijn. Begin dus geen transformatieprocessen als je niet bereid bent om geconfronteerd te worden met én te verduren van het diepste zelf van de mensen die in het proces betrokken zijn.

7. Toekomstige trauma’s onder ogen zien

Het kan bijna niet anders of in een transformatie proces zul je trauma-reactie’s veroorzaken. Hetzij bij medewerkers, hetzij bij klanten of in de samenleving. Dat ligt al heel dichtbij als je werkt in het proces van stadsvernieuwing. Dan weet je dat er afgebroken moet worden. Dat afbreken zal voor sommige mensen traumatisch zijn.

Met traumatisch bedoelen we hier dat ná het proces mensen of de afdeling niet weer kunnen terugveren tot hun oorspronkelijke kennis, kracht en levensenergie. Een team kan in een overlevingstoestand komen. Vaak gaat dat gepaard met het afsplitsen van belangrijke eigenschappen en vermogens, zoals het vermogen om te vertrouwen of het vermogen om beslissingen te nemen. Een bijwerking van een trauma-reactie is dat een team – of de organisatie – fragmenteert. Opeens is iedereen eenzaam en kunnen mensen elkaar niet meer verstaan en bereiken.

Reactiveringen

Tijdens het proces van transformatie zal je ook zogenaamde reactiveringen tegenkomen. Het blijkt dat organisatiesystemen een verbazingwekkend geheugen hebben. Los van het geheugen van de mensen die in de organisatie werken. Hoe dat geheugen in een organisatie of maatschappelijk systeem precies in elkaar zit, weten we niet precies. Maar wel dat het er is en dat het soms knap lastig is in transitie-processen.

Een reactivering is het verschijnsel dat – als een systeem of een persoon een vergelijkbare situatie nadert als een eerdere traumatiserende gebeurtenis – het systeem weer eenzelfde reactie geeft als toen. Dat uit zich door buitengewoon sterke weerstand of paniekaanvallen die veel sterker zijn dan je zou verwachten op grond van het proces waar je in bent. Het is goed om reactiveringen te herkennen. Leiderschap vraagt om in elk geval om de bereidheid om de oorspronkelijke traumatiserende gebeurtenis nog een keer op te pakken en te erkennen.

 

Storytelling

Wat ook helpt, is mensen toe te staan zich – bijvoorbeeld via storytelling – te verbinden met hun wortels. Des te meer mensen zich mogen verbinden met hun wortels en e rover mogen praten, des te minder hebben ze last van sterk ingrijpende en disruptieve gebeurtenissen. Hun eigen wortels – bijvoorbeeld in hun geloof, hun land of plek van geboorte – kunnen mensen altijd innerlijk meenemen. Innerlijk, want het is niet altijd mogelijk om er ook letterlijk mee verbonden te blijven.

Opties

Ten slotte is het altijd goed om in transformatieprocessen meerdere opties open te houden. De reden dat mensen lijden onder ingrijpende gebeurtenissen is het feit dat ze géén optie hebben. Daardoor gaan ze in de overlevingsstand. En opties moeten er drie of meer zijn. Één optie is geen keuze. Twee opties is een dilemma. Drie of meer opties geeft innerlijke ruimte en vrijheid om zelf te kiezen.

8. Transformatie fase

Zoals water in de toestanden ijs, sneeuw en water kan zijn, kan een organisatie ook in meerdere toestanden (fasen) zijn: Stabiel, in ontwikkeling, in verandering, in ontbinding, in transformatie. Leiderschap kent verschillende soorten transformatie-fasen.interventies, eerste, tweede en derde orde interventies.

Eerste orde interventies

Bij eerste orde interventies gaat om het leren van fouten door het bewust maken van handelingen op hun effectiviteit en het aanpassen van het handelen. De eerste orde interventies zijn van toepassing bij het verbeteren van het eigen handelen vanuit een eigen arsenaal van kennis en ervaring. Eerste orde interventies zijn interventies waarbij leiderschap vaak de oplossingen biedt. Een team heeft een probleem en als leider geef je aan hoe dat door henzelf opgelost kan worden. Heel erg nuttig, vooral ook als er snel en effectief gehandeld moet worden.

Dit eerste- en tweede-orde-leren helpt bij het oplossen van bekende problemen en bij het aanpakken van definieerbare problematieken. Het draagt bij aan methodisch handelen bij eerste en tweede orde veranderingen in organisaties.

Tweede orde interventies

Tweede orde interventies gaat het om het reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen. Dit komt op gang als zich bij routine handelingen verrassingen voordoen, het probleem niet direct duidelijk is en bekende oplossingen niet meer werken.

Bij tweede orde interventies werk je dus via een omweg. Leiderschap houdt hier in dat je eerst nagaat en probeert te onderzoeken met wat voor soort probleem je te maken hebt of beter, van wat voor probleem het een symptoom is. Wat probeert het ziekteverzuim de organisatie te vertellen? Wat proberen leveringsproblemen de organisatie te vertellen? Welke onderliggende patronen willen aan het licht komen?

Tweede orde interventies zijn erop gericht om die onderliggende mechanismen aan de oppervlakte te brengen. Dat betekent dat het team niet jumped-to-conclusions en wegloopt met allerlei mogelijke oplossingen voor de problemen, maar wel zich verrijkt met inzichten. Die inzichten moet het team dan zelf vertalen in handelingen.

Mocht een team aanlopen tegen persoonlijke spanningen, elkaar kwijtraken en ook begrijpendst het te maken heeft met een reactivering, dan hoef je als leider niet persé team-sessies te houden waarbij mensen zich weer met elkaar verbinden. Je mag vertrouwen op het zelfherstellend vermogen van het team, de teamgeest en creativiteit om daar zelf vormen voor te vinden, nadat het begrepen heeft wat het onderliggende mechanisme was dat hen van elkaar heeft vervreemd.

Wat een systeem vooral nodig heeft zijn feiten. Om preciezer te zijn, de erkenning van de feiten. Ook al zijn die feiten schrikbarend, naar of onaardig. Een sociaal systeem is niet geïnteresseerd in goed of kwaad. Begrippen als goed en kwaad ontstaan vanuit een eenheid-geweten, vanuit een cultuur. Je doet iets wat door de eenheid – of dat nu de organisatie, het gezin, het geloof, het land, de wet is – wordt beschouwd als iets waardoor je er dan niet meer bij hoort. Wat je gedaan hebt, wordt beoordeeld als niet-goed.

Derde orde interventies

Derde orde interventies zijn interventies die een team of organisatie in een transformatie-toestand brengen. Het zet aan tot reflecties op het eigen denken, handelen en leren, en op de achterliggende aannames en vooronderstellingen die hieraan ten grondslag liggen. Ze laten je nadenken over de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, waarop je problemen definieert, waarop je analyseert en conceptualiseert, waarop je acteert en interacteert. Het gaat om het herkennen en opnieuw doordenken van eigen aannames en handelingspatronen.

Derde orde interventies zijn erop gericht om:

  • te beseffen dat er een proces gaat komen, waarbij we niet precies weten hoe we er aan de andere kant van het proces uit zullen zien.
  • de voorwaarden te scheppen voor commitment / involvement;
  • voorwaarden te scheppen waarbij het acceptabel is, dat oorspronkelijke hiërarchische posities geen automatische basis meer zijn voor gezag of macht. Iedereen in het proces is gelijkwaardig;
  • er Holding Space komt voor processen waarbij ergens geen weg meer terug is;
  • het lerend vernieuwen als uitgangspunt te nemen waarbij feedback processen nodig zijn voor vernieuwing en te erkennen dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat;
  • een interactieproces op gang te brengen waarin de fixatie op de noodzakelijkheid wordt ontstroeft en leerprocessen op gang kunnen komen;
  • verschillen in handelen en denken aan te duiden;
  • processen van betekenis-geven bloot te leggen, achterliggende aannames boven water te halen en mogelijkheden te creëren voor nieuwe aannames en handelingspatronen;
  • het diepste zelf van mensen, inclusief alle trauma’s en rommel, er mag zijn.

Hóe die interventies er uit zien, is afhankelijk van de huidige toestand van de organisatie, de eigenheid van de organisatie en de medewerkers, de situatie in de omgeving van de organisatie en wat er aan transformatie gevergd gaat worden.

 

Supervoorspellers

Supervoorspellers

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Maatschappij, Strategisch denken, Teams

Politicoloog Philip Tetlock doet al dertig jaar onderzoek naar voorspellen. Onze wereld, stelt hij, hangt aan elkaar van voorspellingen. Het leuke van voorspellingen is dat je kunt testen of ze kloppen.

Experts

Dat is wat Tetlock deed met de voorspellingen van experts die voorspellen als dagelijks werk hadden. Jarenlang nam hij vragenlijsten af met vragen over van alles en nog wat. Hij publiceerde in 2005 de conclusies in zijn boek Expert Political Judgement.

Hij had iets verbijsterends gevonden, namelijk dat de gemiddelde expert net zo goed voorspelt als een chimpansee die dartpijltjes gooit. Die gooit bijna altijd mis, maar raakt soms per toeval de roos. Met andere woorden, die experts hadden net zo goed een muntje kunnen opgooien…

Daarbij kwam ook nog eens dat hoe vaker iemand in de media te zien was, des te slechter de voorspellingen. De talking heads van deze wereld als dartende chimpansees. Het is niet verrassend dat de media smulden van Tetlock’s onderzoek.

Vossen en egels

Maar één ding zagen de media over het hoofd en dat was dat in het onderzoek er een klein groepje was, dat beter voorspelde dan de chimpansee. Eén ding verenigde deze goede voorspellers en dat was twijfel. Ze waren – in de woorden van Tetlock – “vossen, geen egels”. Dat was een verwijzing naar een meer dan 2.600 jaar oud Grieks gedicht van Archilochus. “De vos weet veel dingen, maar de egel weet één groot ding”.

Egels twijfelen niet. Ze hebben één groot idee en uit dat idee volgen lekkere, ongenuanceerde uitspraken over de toekomst. Het maakt wel leuke tv, maar slechte voorspellingen. Vossen daarentegen twijfelen wel. Aan de wereld, die vol zit met onzekerheden, en ook aan zichzelf. Ze laten zich niet leiden door bepaalde starre ideeën over hoe de wereld zou moeten zijn, maar kijken naar gegevens en data die helpen te begrijpen hoe de wereld in elkaar steekt. Vossen doen het niet zo lekker op tv, maar ze zijn beter in voorspellen.

Supervoorspellers

Tetlock besloot om mee te doen aan de grootste voorspel-competitie ooit, georganiseerd door de Amerikaanse veiligheidsdienst. Met een team van vrijwilligers, allemaal van het type vos. In het eerste jaar van de competitie bleek al dat Tetlock’s team het veel beter deed dan de andere teams. Vier jaar lang, vijfhonderd vragen en meer dan een miljoen voorspellingen later, was het zeker. Zijn beste deelnemers hadden het zelfs vaker bij het rechte eind dan veiligheidsambtenaren die toegang hadden tot vertrouwelijke informatie.

Deze supervoorspellers waren niet per sé superslim, ook hadden ze lang niet altijd veel verstand van de onderwerpen die langskwamen. Hun banen hadden vaak ook weinig met voorspellen te maken. Er zat een filmmaker, een stijldanser en een computerprogrammeur bij. “Het gaat niet echt om wie ze zijn, maar om wat ze doen”, zegt Tetlock in het boek Supervoorspellers dat hij met journalist Dan Gardner schreef.

Hoe denken vossen?

Maar hoe denken die vossen dan? Kunnen we daar iets van leren? Deze vijf stappen helpen je op weg.

1. Wees je bewust van je eigen vooroordelen

We zijn geen neutrale informatieverwerkingssystemen. Sommig nieuws maakt ons blij, ander nieuws maakt ons bang. Dat ene feitje willen we maar al te graag geloven, terwijl we andere feiten het liefst meteen terzijde schuiven.

De eerste vraag die je jezelf moet stellen bij een bericht is dan ook: wat ervaar of voel ik hierbij? Neem bijvoorbeeld het bericht dat e-sigaretten gevaarlijke bijwerkingen hebben. Waarschijnlijk heb je hier direct een reactie op. Dit gebeurt in wat in het Human Design system instinctief / intuïtief wordt genoemd.

Mensen interpreteren informatie meer neutraal – meer rationeel – als het gaat om iets simpels als tandpasta of schoensmeer. Betreft het evenwel iets controversieels als de wapenwetgeving of belastingontduiking, dan beredeneren ze de feiten ineens toe naar hun eigen gevoel daarover, naar hun eigen standpunt.

Het laat zien dat we informatie niet alleen interpreteren met ons brein, maar ook met onze onderbuik en ons gevoel ergens over. Wat we zien als waar heeft – daarnaast – net zo goed te maken met de groep waar we onszelf toe rekenen. Dat blijkt keer op keer in onderzoek naar motivated reasoning.

Niemand is vrij van vooroordelen, dat is menselijk. Maar een vos is zich hiervan bewust. Het geeft de vos ook de nodige bescheidenheid, de gezonde zelftwijfel, die een vos behoedt voor zelfoverschatting.

2. Bekijk het probleem van alle kanten

Een echte vos laat zich niet leiden door zijn eigen vooroordelen, maar kijkt naar de feiten. Probeer dus niet te varen op dat ene tv-interview of krantenberichtje, maar verzamel zo veel mogelijk informatie. Ook als het van een bron komt die misschien niet bij jouw eigen overtuiging past. Of komt uit een vakgebied waar je misschien niet zoveel van weet.

Tegelijkertijd, wees op je hoede als iemand anders met een feit komt dat wel erg goed past bij zijn of haar positie. En neem de tijd, je hoeft niet één-twee-drie ergens iets van te vinden. Als je een probleem van meerdere kanten gaat bekijken, zul je ook zien dat de zaak al snel complexer wordt.

Vossen kunnen goed omgaan met een dergelijke complexiteit. Waar egels graag een passend narratief hebben, erkennen vossen dat de wereld nu eenmaal ingewikkeld is, en veranderlijk.

3. Verander van mening

Philip Tetlock gebruikt dit citaat in zijn boek. Het komt van John Maynard Keynes: “When the facts change, I change my mind. What do you do, Sir?” Het wordt je niet altijd in dank afgenomen als je verandert van mening. Je wordt al snel als onbetrouwbaar gezien. Vreemd eigenlijk. Want dat zou betekenen dat je op een gegeven moment altijd hetzelfde standpunt moet hebben. Ik ben blij dat ik al mijn meningen, die ik had in de pubertijd, niet hoef te verdedigen…

Tetlock vond dat de supervoorspellers – en met name de crème de la crème onder de vossen – niet te beroerd zijn om hun standpunten bij te stellen als dat nodig was. En ze geven ook toe als ze een fout hebben gemaakt.

4. Denk niet in zekerheden

Tot nu toe klinkt het misschien allemaal wat gratuit. Je hebt ergens een gevoel bij, het probleem is complex en de werkelijkheid verandert ook nog eens. Zo kun je toch nooit een uitspraak doen, over iets? Een zekere onverschilligheid ligt op de loer. Maar twijfelen is iets anders dan je schouders ophalen.

Mensen houden in de regel niet van onzekerheid. De mensheid heeft volgens Tetlock lange tijd vooral op twee koersen gevaren: of iets is zo, of iets is niet zo. Dat is logisch als je ziet hoe we vroeger leefden. Of iets is een bedreiging of iets is geen bedreiging. Alleen als iets onweerlegbaar daar tussen in valt, zetten we onze mentale wijzerplaat op: misschien. Toch is misschien juist vaak het goede antwoord.

En wat beslissingen betreft, vergeet niet dat wetenschappelijke kennis ook grenzen heeft. Er is op dit moment iets veel ergers gaande. De pandemie van een wereldwijd instortend economisch en sociaal stelsel. Je kunt belangen afwegen, een knoop doorhakken en dan lijk je een bepaald risico te accepteren. Daarbij spelen dan geen objectieve, maar subjectieve overwegingen een rol. Net als de keuze van het kabinet om juist een strengere koers te varen tijdens de corona crisis. De wetenschap kan daarbij informeren, maar de uiteindelijke keuze is een politieke.

5. Zoek mensen die denken als een vos

Misschien denk je, pfff… wat een werk. Dat klopt, het is best vermoeiend. Om echt een gedegen standpunt te ontwikkelen, moet je jezelf blijven informeren, accepteren dat je van mening kunt veranderen en continu bedenken hoeveel onzekerheid er is.

Heb je geen tijd om dit te doen, ga dan op zoek naar andere mensen die durven te twijfelen. Naar journalisten, wetenschappers, kennissen, waar je veel van kunt leren. Bekijk bijvoorbeeld eens Science Magazine. Bekijk STAT en FiveThirtyEight (met een logo van een vos). Daar krijg ik in ieder geval het gevoel evenwichtig geïnformeerd te worden, zonder dat de stukken mij een bepaalde kant opduwen.

Zoals al eerder gezegd: “Het gaat niet echt om wie ze zijn, maar om wat ze doen”, In het boek Supervoorspellers dat Tetlock en journalist Dan Gardner schreven, worden deze vijf eigenschappen beschreven.

 

Strategisch denken

Strategisch denken

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken

Ons hoofd is een centrum van (strategische) vragen en inspiratie tegelijkertijd. Als mens willen we graag de dingen uitzoeken. Er zijn mentaal slechts drie manieren van strategisch denken:

Mentale stromen

We hebben slechts drie wegen om strategisch te denken. We kunnen dat in abstracte zin doen, We kunnen achter dingen komen door er op te reflecteren. Dat zal zijn als we in verwarring zijn en dingen echt willen uitvogelen. Met andere woorden, door grondig te reflecteren over dingen uit het verleden. Het doel is om letterlijk achter dingen te komen. Het zal een abstract begrip opleveren over wat er aan de hand was. Dit is zoals ook de wetenschap werkt.

We kunnen het ook op een logische manier doen. Dat zal zijn als we twijfelen aan dingen en willen weten hoe het zit door er logisch over na te denken. We kunnen dan achter dingen komen door deze stapsgewijs te benaderen en in de toekomst te projecteren. Door logische stappen te zetten richting toekomst. Dit is de grondslag bij de klassieke en gerenommeerde wijze van strategievoering bij vele grote bedrijven.

En we kunnen individueel achter dingen komen. In de zin van dat je zo maar ineens inspiratie krijgt en geïnspireerd raakt. Kijkend naar dit fenomeen, dit individuele proces, dan aanschouw je soms dingen die ineens in de wereld opborrelen. Pop-ups van speciale, mutatieve, transformerende gedachten, van concepten voor verandering en mutatie.

Het abstracte proces

Het abstracte proces gaat over verwarring over het verleden. En natuurlijk drijft de druk van de verwarring ons om een weg te vinden om die verwarring op te lossen, te elimineren. Om iets van dat verleden te begrijpen, een weg te vinden om er iets zinvols van te maken, een abstract begrip over te verkrijgen. Omdat het abstracte proces gebaseerd is op een gevoel over iets in het verleden, leidt het tot ervaringen en ideeën over dat verleden.

Het logische proces

Twijfels over iets, zet het logische proces in gang. De druk is dan daar om er iets zinnigs, iets logisch, uit te destilleren. We willen de twijfel oplossen door er een antwoord op te vinden, een concept over uit te denken, een formule voor te vinden. De druk vanuit de twijfel inspireert ons formules te vinden waarom er die twijfel is. Of om uit te vinden dat er geen noodzaak is tot twijfel doordat er een uitleg is.

Het logische proces zal – logischerwijs – trachten de antwoorden om te zetten naar formules die op zich weer zullen leiden een (logische) opinie. Een opinie waarbij dan – ter onderbouwing – (logische) details als feiten worden gepresenteerd. Wat overigens niet impliceert dat de antwoorden correct zijn, de mening OK is, de details kloppen. Dit is de wijze waarop het logische proces nu eenmaal werkt…

Het individuele proces

Het individuele proces is een geheel ander proces, een heel speciaal proces. Het gaat niet zozeer over het (strategisch) denken, maar over het geraakt zijn, over inspiratie, en over storytelling. Over het gloedvol en geïnspireerd overbrengen van iets waardevols. Niet over begrijpelijke abstracties, niet over details en feiten en logica.

Het gaat over hoop en het verlangen naar en de drive tot een goed verhaal. De onderliggende waarde, de informatie, dient te worden overgebracht met een aansprekend verhaal. Door een treffende paradox wellicht, of door een sage, legende of mythe te vertellen. Het vertellen van verhalen heeft – door de eeuwen heen bewezen – een buitengewoon mythische kracht…

Ikigai

Ikigai

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken, Wijze van denken

Ikigai

(bron: Francesc Miralles en Héctor García)

Ikigai is een Japans concept dat staat voor datgene waarvoor jij je bed uit komt en wat echt waard is om voor te leven.

Hart 4 elementen

Het is het punt waarin vier elementen samenkomen; Missie, Passie, Beroep en Roeping. In het hart van deze vier elementen ligt jouw Ikigai. Je (her)ontdekt jouw talenten, kwaliteiten, drijfveren en missie. Je ontwikkelt een duidelijke visie op jouw toekomst en werk en maakt een concreet stappenplan waarmee je verder kan.

In hun boek ‘Vind je Ikigai’ geven Francesc Miralles en Héctor García antwoord op de vraag hoe jij jouw ikigai precies vindt en hoe je kunt zorgen dat je er naar leeft en erdoor geïnspireerd wordt en blijft. In wezen gaat het om het effectief ontwikkelen van jouw  talenten en kwaliteiten.

Blue zones

Er zijn een paar gebieden in de wereld waar de mensen gemiddeld ouder worden dan op de rest van de aardbol. Dan Buettner onderzocht die gebieden en noemde ze de ‘Blue zones’. Dan Buettner vertelt hierover in zijn inspirerende TED-talk: “How to Live to 100+“.

Japan en met name het eiland Okinawa behoort ook tot zo’n gebied. Een factor die een belangrijke rol bij de gezondheid en vitaliteit van de inwoners van Okinawa bleek te spelen, is het hebben van een doel in hun leven: ‘ikigai’.

Naast voedingsgewoonten en leefomgeving speelt het concept van Ikigai een grote rol in het gezond oud worden. Want jouw ‘Ikigai’ maakt het mogelijk om naar de toekomst te blijven kijken, zelfs als je door een moeilijke tijd heen gaat.

Concept Ikigai

Ikigai is een Japans concept dat, simpel gezegd, draait om het hebben (of vinden) van jouw eigen doel in het leven, dat staat voor de reden die jij hebt om ’s ochtends uit je bed te komen en te leven, er te zijn. In het Frans wordt dat wel ‘Raison d’être’ genoemd.

‘Ikigai’ is een samenvoeging van de woorden ‘iki’, dat leven of levend betekent, en het woord ‘kai’ (uitgesproken als gai), dat staat voor effect, waarde, resultaat of nut.

Jouw ‘Ikigai’ is het punt waar een aantal aspecten uit leven samenkomen, namelijk datgene waar je van houdt, wat je goed kan c.q. waar je goed in bent, wat de wereld nodig heeft en waar je voor betaald wordt of kan worden.

Het is het kruispunt van jouw passie, jouw missie, jouw vak en jouw roeping. Dat is het beste te illustreren met een Venn diagram met overlappende cirkels. Daar waar de vier cirkels elkaar overlappen, daar vind je jouw ‘Ikigai’.

Toepassen Ikigai

Het vinden van jouw Ikigai kan pas als je weet wat het voor jou is. Voor veel mensen geldt dat daar een uitgebreide zoektocht naar jezelf aan vooraf gaat. Maar als je een start wil maken met het inzichtelijk maken van jouw ‘Ikigai’, zou je kunnen starten met het maken van jouw eigen Venn diagram.

Vul de cirkels in met steekwoorden, ideeën, schetsen of tekeningen, foto’s, steekwoorden, spreuken of oneliners die vallen onder de onderdelen: ‘Je houdt ervan’, ‘Je bent er goed in’, ‘De wereld heeft het nodig’ en ‘Je wordt ervoor betaald’.

Probeer daarbij antwoord te krijgen op vragen als: Waar loop jij warm voor? ; Wat raakt je?; Waar ben je goed in?; Welke uniek talenten heb je en welke kun je verder ontwikkelen?; Wat kun jij wat voor anderen nuttig is?; Is er iets dat jij kan bijdragen aan de wereld?; Welke verandering zou jij teweeg willen brengen in de wereld?

Zoek dan de (natuurlijke) overlap van de verschillende cirkels. Bekijk het totaal-plaatje en probeer verbanden te vinden. Als je er mee aan de slag gaat, neem dan de tijd. Geef ideeën en impulsen de kans en houdt een open blik en geest. Zo zal uiteindelijk jouw ‘Ikigai’ duidelijk worden.

Effect ontwikkelen van talent

Je (her)ontdekt jouw talenten, kwaliteiten en drijfveren;

Je leert wat de randvoorwaarden zijn om te werken vanuit jouw talenten;

Je krijgt meer inzicht in de (passende) arbeidsmarkt;

Je weet welke gedachten of gedrag jou gaan helpen of juist belemmeren;

Je leert wat verantwoordelijkheid en intern ondernemerschap is en hoe je dit krachtig kunt ontwikkelen;

Je leert jouw werk(plek) optimaal te laten aansluiten op jouw talenten;

Je bent in staat om anderen te overtuigen van jouw kwaliteiten en talenten;

Je vergroot jouw zelfvertrouwen;

Je ontwikkelt een duidelijke visie op jouw toekomst en voor jouw passend werk;

Je ontwikkelt een concreet stappenplan waarmee jij verder kan.

Voordelen

Het voordeel van het werken met dit Japanse concept is duidelijk. Het geeft je een reden om op te staan, plezier in het werk te hebben, te houden van wat je doet, betekenis te geven aan jouw bestaan. Gecombineerd met gezond eten en een fijne leefomgeving is jouw ‘Ikigai’ een belangrijk ingrediënt voor gezond en vitaal oud worden.

In een snel veranderende wereld zijn steeds meer mensen op zoek naar een manier om hun passie en talenten te combineren om zo een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de maatschappij. Feitelijk is dat ‘Ikigai’.