+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Conflicten oplossen

Conflicten oplossen

door | Filosofie, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Iedereen heeft of krijgt wel eens te maken met conflicten. Conflicten komen zowel voor op zakelijk of professioneel gebied als op privé terrein.
Besef goed dat het hebben van conflicten helemaal niet ongewoon en zeker niet erg is. Je kunt juist heel veel leren van conflicten, mits deze op de juiste manier worden opgelost. Hierbij kun je handelen op drie manieren. Je kunt

  • je aanpassen aan degene met wie je een conflict hebt en het accepteren
  • jezelf terugtrekken uit het conflict of
  • de situatie veranderen door het conflict samen op te lossen.

Conflicten oplossen

Een manier om conflicten op te lossen wordt verschaft door NLP, door een vijfstappen aanpak aan te geven.

Signaleer het probleem en trek het breder

In de eerste stap gaat het om het herkennen en erkennen van een conflict. Hierbij is het van belang dat je de feiten onder ogen ziet en er niet vanuit gaat dat het probleem vanzelf verdwijnt. Ook is het verstandig het probleem breder trekken. Het heeft namelijk ook invloed op de omgeving, zowel op het werk als in de privé omgeving.

De Drama-driehoek bijvoorbeeld is zo’n vertrouwd en veilig spel. Door het spel te blijven spelen, wordt er iets vermeden. Met oude, vertrouwde technieken houden we namelijk onze bescherming in stand.

De bekende comfort zone is geruststellend. Alles blijft zoals het was, we hoeven niets te veranderen. Beetje lastig wel dat het spel zich steeds blijft herhalen en na afloop altijd weer met dat bekende rotgevoel zitten: “Ergens gaat er iets mis”.

Dat is het gevolg van de bril waardoor je kijkt. Zo miskent het Slachtoffer de eigen oplossingsmogelijkheden. De Redder biedt ongevraagd hulp. Die houdt het Slachtoffer afhankelijk. En verwacht dat het Slachtoffer niet zelf zijn / haar probleem kan oplossen. En de Aanklager denkt zich goed te voelen door de anderen af te wijzen. Alsof die erbuiten staat, daarom staat deze er juist middenin.

Allemaal spelletjes om een niet OK gevoel weg te duwen en de werkelijkheid buiten te sluiten. Maar ondertussen zit iedereen met een rotgevoel.

Kom samen in een neutrale setting

Beide partijen moeten een eerlijke kans krijgen om hun verhaal te doen. Sta hierbij ook open staan voor de visie van de ander. Conflicten oplossen kan alleen wanneer beide partijen daadwerkelijk open staan voor het oplossen van het probleem. Een neutrale setting is hier heel belangrijk, met name om geen last te hebben van invloeden of afleidingen van buitenaf.

Wees helder en duidelijk en zoek naar feiten

Bij conflicten oplossen is het belangrijk dat er niet om het probleem wordt heen gedraaid. Wees helder en duidelijk, maar zoek naar concrete feiten in plaats van subjectieve meningen. Beide partijen moeten vragen stellen om de precieze redenen of achtergrond van het conflict te achterhalen. Benoem hierbij de belangrijkste problemen, zonder opzettelijk te zoeken naar problemen of ergernissen.

Er is lef voor nodig om te dealen met de werkelijkheid. Om het psychologisch spel te voorkomen. En open te zijn over wat je nodig hebt. Kortom: eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Het vraagt van het Slachtoffer realistisch te doen, verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen gedachten, gevoelens en behoeften. Zich kwetsbaar op stellen én zelf actief zoeken naar oplossingen voor problemen.

Het vraagt van de Redder zich in te houden, op te schuiven naar positief helpend, vooraf duidelijke afspraken maken. Niets meer of minder doen dan afgesproken. Het vraagt van de Aanklager positieve feedback zonder te kwetsen, duidelijkheid over de eigen grenzen.

Bevestig samen het probleem

Voordat overgegaan wordt tot het vinden van mogelijke oplossingen, moeten beide partijen het probleem inzien. Hierbij moeten partijen het eens worden over het belangrijkste probleem – of de belangrijkste problemen – waarvoor een oplossing gezocht moet worden.

Breng oplossingen in kaart en word het eens

Bij het vinden van de juiste oplossing is het belangrijk om je te richten op oplossingen waar beide partijen content mee zijn. Wanneer een partij niet tevreden is over de aangedragen oplossing, kan het conflict nooit echt worden opgelost. Beslis daarna gezamenlijk welke oplossing het beste is voor beide of alle partijen.

Manier van denken

Deze manier van denken en handelen – van conflicten oplossen – geeft inzicht in het ontstaan van conflicten en het omgaan met conflicten. Zo leren de partijen bijvoorbeeld om zich volledig te associeren in de ander.

Oftewel, partijen leren om te denken en te voelen als de ander. Zo kom je als partij ook veel te weten over het eigen gedrag en handelen. Want, hoe kom jij  – als partij – tijdens een conflict over op de ander?

En, waarom reageert de ander in de kwestie vervolgens zo op jou? Waar liggen de gevoeligheden? Waar komen aannames, (voor)oordelen en standpunten vandaan? En dus, waar ontstaan de problemen… ?

Winnaars-driehoek

Coach jezelf uit de Drama-driehoek en stap door naar de Winnaars-driehoek
Dit zijn de stappen:

  • manipuleer anderen niet door ze aan te klagen of te redden
  • laat je niet manipuleren
  • zoek naar opties
  • zoek uit wat je nodig hebt
  • als je iets zelf niet kan, vraag dan om hulp
  • geef en vraag oprechte feedback en waardering
  • stop geen energie in dingen die je als negatief ervaart
  • waardeer jezelf omdat je het spel hebt vermeden

 

 

 

 

Ondersteunende competenties bij conflicthanteringen

Ondersteunende competenties bij conflicthanteringen

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams

Consultants en coaches zullen – zeker bij organisatieveranderingen – regelmatig tegen conflicten aanlopen. Conflicten tussen mensen maar ook conflicten tussen zekere groepen van mensen.

In het hanteren van conflicten zijn dan een aantal competenties wel handig om paraat te hebben:

Analytisch vermogen: als je hoofd- en bijzaken kunt onderscheiden is een conflict makkelijker oplosbaar

Assertiviteit: om te voorkomen dat je zelf in een conflictsituatie terechtkomt en om er – als je er dan toch in verzeild raakt – weer uit te kunnen komen, is het handig als je assertief bent. Dan kun je zowel je eigen belangen als die van een ander in het oog houden

Inlevingsvermogen/empathie: je kunnen verdiepen in de gedachtengang en gevoelens van een ander, maakt dat je meer begrip kunt opbrengen voor een ander

Verantwoordelijkheid: als je manager bent bij een conflict dat de samenwerking binnen de organisatie in de weg staat, dan zul je zelf ook energie moeten steken in de oplossing

Omgaan met diversiteit: veel conflicten ontstaan doordat één partij normen en waarden hanteert, die voor de ander vreemd of niet acceptabel zijn

Aanpassingsvermogen: ook als een partij wat heeft moeten inleveren in de oplossing van het conflict, dan zullen – zeker in een team of organisatie – partijen verder moeten met elkaar en wel met degene met ze het conflict hadden. Ze moeten zich dus ook wat aanpassen

Tact: als iemand een conflict wil managen, weet dan en wees e alert op, dat alles wat er gezegd wordt, kan werken als een rode lap op een stier. Met tact – en soms met wat humor – voorkom je dat het verder uit de hand loopt

Stiltes hanteren: stiltes in een conflictsituatie zijn net zo waardevol als de discussies. Stiltes geven beide partijen de mogelijkheid tot rust en zelfreflectie. Geef stiltes de ruimte en laat ze niet te snel invullen

Auditief en non-verbaal: het is handig om tijdens het conflict, tijdens de discussies ook te letten op  de toon en het non-verbale gedrag. De zogenaamde ondertiteling geeft soms meer aan dan de woorden. En: “c’est le ton qui fait la music..”.

Proceskennis: vanuit de psychiatrie zijn een aantal typische conflictueuze processen onderzocht. Eén van de meest bekende daarin is de Drama-driehoek, waarbij er een achtervolger, een slachtoffer, en een redder hun rol spelen. 

Geluk

Geluk

door | Cultuur, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Geluk

Geluk en werk, volgens Alexander van den Berg wordt het geluk in het werk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Volgens Van den Berg verschilt de sterkte van geluksgevoelens. Idealen, gedrag en resultaten dragen allemaal bij aan iemands geluk, maar resultaten sterker dan gedrag en gedrag sterker dan idealen.

De door Van den Berg gehanteerde geluksfactoren: idealen, gedrag en resultaten, passen perfect op de belangrijkste begrippen van het 4R-principe, respectievelijk Richting, Ruimte, Resultaten en Rekenschap.

Richting – Idealen

Iedereen heeft, bewust of onbewust, een ideaal. Het benoemen hiervan en het dromen hierover geeft al een goed gevoel. De energie van werknemers komt volledig vrij als de gekozen richting van de organisatie en de persoonlijke idealen in sterke mate samenvallen.

Niet alleen het management heeft een verantwoordelijkheid om te zorgen dat idealen en richting samenvallen, maar ook de werknemer.

Ruimte – Gedrag

Autonomie en zelfbeschikking scoren hoog bij ieder onderzoek naar wat werknemers belangrijk vinden op hun werk. Ruimte om te doen wat ze zelf belangrijk vinden, op de manier die ze zelf kiezen en met de mensen met wie ze graag samenwerken. Uiteraard moet hun gedrag passen binnen de ruimte die de organisatie heeft afgebakend met de gekozen richting.

Resultaten – Eindresultaten

Succes geeft iedereen een goed gevoel, zeker als hiervoor erkenning en waardering wordt gekregen. Maar ook mindere resultaten kunnen bijdragen aan het geluksgevoel mits deze gevolgd worden door constructieve en leerzame feedback.

Volgens Ken Blanchard geldt dat: “The number one motivator of people is feedback on results”. Niets is zo erg als geen eindresultaat te kunnen zien van je werk, of geen feedback te krijgen over je eigen bijdrage.

Rekenschap – Verantwoording

De gedachte achter het 4-R principe is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van alle stakeholders en dat daarover ook verantwoording over moet worden afgelegd.

 

 

 

De 10 T’s

De 10 T’s

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Of het nu om een organisatieverandering of overname gaat, een fabricageproces of bouwproject, een technische ontwikkeling, een strategisch marketing traject, of website design … bij elk proces komen deze 10 T’s direct of indirect aan de orde.

Deze to-do checklist is ook handig voor een auditor: √, ±, -, ?, !!

Targets

…  Waarom iets doen; wat is (onderliggende) kans / probleem en voor wie

…  Kan nut en noodzaak worden aangegeven

…  Wie is / wordt opdrachtgever (wie betaalt, bepaalt?)

…  Wat zijn voorgestelde doelen, doelstellingen, aanpak, trajecten, oplossingsrichtingen

…  Is er ook een hoger doel (purpose)

…  Wat is c.q. hoe is de omgeving (systemisch) gedefinieerd

…  Wie zijn stakeholders, en wat zijn de voor-/nadelen voor een ieder

…  Wie gaat / wil wat doen

… wat is het eenvoudigst, meest voor de hand liggend en het snelst aan te pakken en te realiseren (cherry picking)

… en wat daarin zou meteen een (inspirerende en serieuze) boost aan het proces geven en de ‘geur van succes’ afgeven…

Team

…  Wat worden het opdrachtgevers-team, kernteam, subteams

…  Waar zijn teamwisselingen zinvol / nodig

…  is er correcte én voldoende aandacht voor bovenstroom én onderstroom

…  Hoe zit het met ecosysteem: externe experts, samenwerkingen, toelevering

…  Hoe wordt de organisatie zelf en de omgeving betrokken

…  Wie vertegenwoordigen betrokkenen c.q. wie houdt toezicht

…  Hoe zijn communicaties / interacties opgezet (website, social media, …)

Traject

…  Hoe is traject opgezet: met betrokkenen of eerst bedenken en dan implementeren

… heeft het traject korte communicatielijnen en zijn de kanalen vrij van ruis 

…  Wat zijn zinvolle fasen, met NoGo-Go principe (niet verder, tenzij…)

…  Wat zijn afspraken over TGKIO en gepercipieerde risico’s

…  Wat is er af als het proces ‘af’ is

…  Wanneer is iedereen tevreden? (MoSCoW methode)

…  Wat in-house en wat wordt noodzakelijkerwijze outsourced

…  Is concurrent engineering een optie

Tempo en Timing

…  Wanneer starten (i.v.m. zekerheden, window of opportunity, …)

…  Hoe te starten: slow start met pilots of full speed (need for speed?)

…  Wie houdt burn rate en kantelpunt burn rate in de gaten

Toleranties

…  Hoe zijn KPI’s en KSF’en en hun grenzen bepaald

…  In hoeverre is de oplossing / voortgang afhankelijk van resources

…  of van de sociale economie, politiek, financing, technologie

…  In hoeverre van wetgeving / bepalingen en license operate

…  Zijn risico’s bepaald en afgedekt bij een NoGo (On Hold of Full Stop)

Tech

…  Welke tech te gebruiken (planning, coördinatie, communicatie, uitvoering, testing)

…  Is overwogen de inzet van bewezen tech versus innoveren, low tech vs high tech

…  maar ook van open communicatie vs secured communication, common sense vs AI

…  Is nagedacht over data (cloud based én old fashioned high security opslag in kluis?)

Training

…  Hoe leren de mensen in / van / met elkaar en het proces?

…  Hoe zijn tussenevaluaties gepland (lessons learned en overdracht)

…  Wanneer en hoe (strategisch) research plegen en innoveren

…  Hoe gaan we een / het succes vieren?

Tussenstanden en checks

…  Welke checks zijn er, wie doet die en in welke cycly?

…  Wanneer is de Midterm check (is de wereld intussen niet veranderd?

…  Hoe wordt eco-systeem (m.n. toeleveranciers) geëvalueerd

…  Hoe is implementatie van … in de organisatie opgezet

…  Hoe worden effecten op of consequenties voor … nagegaan

Tragiek

…  Wat zijn de alternatieven, is er een plan B (en C?)

…  Wat zijn de insurances als er iets ‘fout’ gaat

…  Is er een crisis team en crisis communicatie gereed

…  Is bepaald wat te doen bij On Hold, en een latere doorstart

…  En wat doen bij een Full Stop; wat moet safe zijn, voor nieuwe opstart

…  En wat te doen bij (onverwachte) calamiteiten / crisis van buiten…

Terugblik en vooruitblik

…  Hoe en met wie wordt er geëvalueerd

…  Hoe wordt vooruit gekeken naar (nieuwe) kansen / problemen

…  Hoe worden lessons learned de organisatie ingebracht

…  Wat is digitaal te verwezenlijken, en wat eventueel met AI

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).

 

 

Wegers en kenners

Wegers en kenners

door | Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams

Wat hebben professionals bij de overheid nodig om aan te kunnen sluiten bij wat de situatie en de omgeving van hen vraagt. Dat kan gaan van wijsheid, verhelderende inzichten, duidelijke kaders, voldoende middelen en mogelijkheden, ondersteunende professionele kennis, beschikbare informatie, de juiste protocollen, etc.

Wat vraagt dat van steunstructuren?

De vraag die zich altijd voordoet is: Welke steunstructuur past het beste bij de aangetroffen situatie en omgeving? Welke inrichting daarvan zal goed aansluiten bij wat er in de praktijk nodig is? Is de professional in het werk direct afhankelijk van andere professionals? Hoe kan een teamspirit ontstaan voor het gezamenlijk neerzetten van een prestatie? Zijn de gewenste teamleden wel beschikbaar binnen de organisatie? Wat is er allemaal nodig voor een goede afstemming en een vlotte uitvoering, op zo’n manier dat het denkproces steeds weer vanuit de werkelijke situatie begint?

Heeft de professional of het team eigenlijk wel een leidinggevende nodig? Zo ja, waarvoor dan? Is dat dan een coachend persoon, of meer een coördinator? Of iemand die op bepaalde momenten juist heel directief en sturend is? En wat heeft die leidinggevende dan zelf nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat betekent dat dan weer voor de ondersteunende diensten en de bestuurder?

Wegers en kenners

In de top-down beweging – van groot naar klein organiseren – bedenkt groot de oplossing voor het klein en zijn de mensen in het klein de uitvoerders van die bedachte oplossing. In de beweging van klein naar groot organiseren, faciliteert groot juist het oplossende vermogen van het klein. De mensen in het klein worden daardoor een soort wegers die geholpen worden door professionals die op hun beurt weer geholpen worden door de klein-groot denkrichting.

Een wethouder in de gemeente Arnhem vertelde eens hoe in Arnhem de termen ‘wegers’ en ‘kenners’ wordt gebruikt. Aan iedere wijk zijn een aantal professionals gekoppeld die weger zijn. Het is een prachtige term, omdat deze personen met die titel de verantwoordelijkheid hebben meegekregen voor het vinden van een professioneel antwoord. Ook wordt met de term weger erkend dat het nooit kan gaan om het blind toepassen van een in een vorm gegoten oplossing, of om het simpel luisteren naar maar één mening of belang. Om goed te kunnen wegen, moet je wel weten wat er allemaal op de weegschaal ligt en welk gewicht elk onderdeel op de weegschaal heeft of vertegenwoordigt.

Goed kunnen wegen is geen proces dat de wegers in hun eentje kunnen uitvoeren. Ze missen specialistische kennis of ze missen het overzicht voorbij hun wijk. Daarom worden ze in Arnhem ondersteund door de zogenoemde kenners: de verkeersspecialist, de landschapsarchitect, de beheerder vastgoed of de financiële of  juridisch medewerker. Deze kenners zijn onmisbaar voor de wegers willen ze hun antwoorden ook tot professionele antwoorden maken die, desnoods tot aan de rechter toe, kunnen worden uitgelegd. Met vrijheid komt immers ook een verantwoordelijkheid en dus een vraag om zorgvuldigheid en volledigheid. Dan moet je als weger ook je eigen blinde vlekken wel zoveel mogelijk erkend en aangevuld hebben.

De afhankelijkheid van goede specialistische kennis vraagt daarmee om een dankbare erkenning voor dat wat de kenners weten. Andersom vraagt het van de kenners in te zien dat de uiteindelijke weging niet bij henzelf ligt, maar bij de wegers. De kenners zijn met hun kennis ondersteunend en niet sturend.

Behandelend ambtenaar en toeleveranciers

In de provincie Zuid-Holland spreken ze niet van wegers maar van behandelende ambtenaren. Dat zijn de personen die integraal verantwoordelijk zijn voor voorliggende vraagstukken en het mandaat hebben meegekregen om namens de hele provincie besluiten te nemen. Alle andere mensen in de organisatie worden vervolgens toeleverancier genoemd. Het aardige van deze benadering is dat iedereen in de organisatie soms behandelend ambtenaar kan zijn, maar ook iedereen – inclusief de provincie-secretaris – meestal toeleverancier is…