+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Drie Brieven

Drie Brieven

Hij werd met veel ontzag, vreugde en verwachtingen binnengehaald. De vorige directeur, dat was de algemene mening, had er een geweldige rotzooi van gemaakt. En hij was de juiste man om schoon schip te maken en de zaak weer op de rit te krijgen.

Pakketje

Op de eerste echte werkdag vond hij een pakketje op zijn bureau. Het was afkomstig van de vorige directeur. Het pakketje was keurig ingepakt en zag er uitnodigend uit. Nieuwsgierig opende hij het. Er in bevonden zich een voorzittershamer, drie brieven en een notitie. Hij pakte de notitie op als eerste op. De notitie vermeldde dat als er problemen waren – en die zouden er onherroepelijk komen – hij de eerste brief zou kunnen openen.

Problemen

En inderdaad, de eerste grote problemen dienden zich al snel aan. Het leek de eerste serieuze test voor zijn leiderschap en handelingsbekwaamheid. Al snel escaleerde de situatie en hij wist even niet wat te doen. Toen herinnerde hij zich het pakketje met de drie brieven. Nieuwsgierig opende hij de eerste brief. Er zat een foto in van zijn voorganger en op de achterkant was met een pen geschreven: “Geef uw voorganger de schuld”. Dat leek hem wel een goed idee en zo gezegd, zo gedaan. En de rust leek weer te keren.

Na een twee maanden deden zich evenwel opnieuw problemen voor. Deze keer nog venijniger en heftiger dan de vorige keer. Wat hij ook probeerde, wat hij ook ondernam, de problemen leken zich alleen maar op te stapelen en groter te worden. Ten einde raad opende hij de tweede brief. De eerste had hem per slot ook geholpen. “Geef uw management de schuld” .

Niet zonder schroom, het was wel precies dat wat hij vervolgens deed. Het kostte hem wel de nodige moeite omdat het management ook geprobeerd had de problemen in de hand te houden en onder controle te krijgen. Na enige tijd leken de problemen zich op te lossen en de zaak draaide weer. Hij nam een weekje vrijaf om tot rust te komen.

De derde brief

Net terug en net goed en wel weer aan het werk, merkte hij op dat er zich weer problemen voordeden. En deze keer op de werkvloer, op de afdeling waar de meest gevoelige en essentiële producten werden gefabriceerd. Deze problemen waren van een andere orde dan de vorige en leken ook hardnekkiger en dieper in de organisatieprocessen te liggen.

Al gauw overspoelden de problemen het fabricageproces en de dagelijkse gang van zaken. Hij stond weer voor een serieuze test en enorme uitdaging. Wel, de vorige keren hadden de brieven hem aardig uit de brand geholpen. Misschien lukte dat nu ook weer. Nieuwsgierig opende hij de derde brief: “Schrijf drie brieven”.

Gevoelige planten

Gevoelige planten

Gevoelige planten, en dan heb ik het niet over de ’gevoelige’, creatieve Belbin types die ‘plantjes worden genoemd. Dan heb ik het letterlijk over planten, planten die gevoelig zijn voor energie. Je hebt misschien verhalen gehoord over het effect wat het pesten versus het complimenteren van planten heeft op hun gezondheid en groei.

Proef

Op een goede dag heeft een IKEA winkel twee van haar eigen planten genomen en deze geplaatst in een school. Eén plant werd ‘gevoed’ met complimenten en lieve, bemoedigende woorden, terwijl de andere gepest werd met hatelijkheden en scherpe kritiek. De kinderen werden aangemoedigd om hun eigen stem op te nemen om zo hun liefde voor de eerste plant en haat voor en kritiek op de tweede, op social media te delen.

Na 30 dagen spraken de resultaten voor zichzelf. Waar de eerste plant doorging met groeien en bloeien, was de gepeste plant duidelijk zichtbaar aan het worstelen. Deze zag er troosteloos uit met hangende, bruine bladeren.

Woorden

Met dit resultaat voor ogen, bedenk eens hoe de woorden die wij gebruiken een impact hebben op anderen. Op hun gezondheid, groei en welvaren. Want dat is wel wat ze doen. Ook op ons eigen gezondheid, groei en welvaren heeft het impact. Het is – zeker naar de jeugd dan wel jonge medewerkers toe – van vitaal belang dat we het gebruik van onze woorden nagaan. En hoe de toon en het taalgebruik de koers van ons leven bepalen.

Exercitie

Een exercitie die een moeder gaf aan haar dochters leverde in eerste instantie de nodige weerstand, vermijding en onwil op. De opdracht was om een lieve, waarderende, bemoedigende brief aan zichzelf te schrijven. Toen ze uiteindelijk de opdracht hadden voltooid, waren ze geëmotioneerd. Het had hun dieper geraakt dan ze hadden vermoed. Het maakte hen uiteindelijk moediger, opener en flexibeler dan ze hadden verwacht … Het had de wijze waarop ze over zichzelf dachten, ‘dramatisch’ veranderd …

Vertrouwen

Vertrouwen

Vertrouwen

Vertrouwen heeft in zowel sociale als psychologische zin verschillende connotaties. De meest gangbare definitie van vertrouwen omvat doorgaans de volgende elementen:

– Bereidheid van een persoon of groep om afhankelijk te zijn van de daden van een andere persoon of groep;
– Geloven dat een ander eerlijk is of dat iets goed zal gaan;
– Verwachting van een persoon dat degene die hij/zij vertrouwt zal handelen op een manier die hem/haar niet zal benadelen, met het risico in een nadelige positie te belanden indien de ander dit vertrouwen schaadt;
– Zelf niet weten en zich verlaten op een ander.

Elkaar vertrouwen

In sociologie en psychologie is de mate waarin twee groepen elkaar vertrouwen een maatstaf voor het geloof in de eerlijkheid, oprechtheid en aardigheid van de ander. Vertrouwen speelt een belangrijke rol in bijvoorbeeld familiebanden, relaties, binnen overheidsorganisaties en bedrijven en andere sociale groepen.

Sociologie beschouwt vertrouwen als één van de sociale constructies van de samenleving, en iets wat elke samenleving nodig heeft. Sociologie focust zich dan ook sterk op de positie die vertrouwen speelt in de gemeenschap. Vertrouwen wordt omschreven als een geloven dat de persoon die men vertrouwt, zal doen wat men van hem verwacht.

Verwachting

Verwachting is de aanname of hoop dat een handeling of gebeurtenis ook werkelijk plaats zal vinden. Een verwachting kan realistisch zijn, maar hoeft dat niet te zijn.

Verwachtingen worden ook wel gedefinieerd als datgene waardoor men sneller reageert wanneer de verwachting klopt. Dit betreft dan met name een operationele definitie.

Met name uit proefpersoon experimenten is bekend dat als mensen vermoeden of verwachten dat een bepaalde stimulus verschijnt dat men dan sneller is in het genereren van een respons. In dit geval gaat het dan ook om (correcte) verwachtingen.

Als een verwachting evenwel niet uitkomt, kan er sprake zijn van acceptatie, maar ook van teleurstelling, verwarring, onzekerheid en angst.

Sociale interactie

Verwachtingen spelen een belangrijke rol bij sociale interacties. Zolang dit gedeelde verwachtingen zijn en iedereen daar naar handelt, stroomlijnt dit de interacties. Overheden en instituten spelen een belangrijke rol in het tot stand komen van gedeelde verwachtingen.

Naast algemene verwachtingen, die gelden voor iedereen in de samenleving, zijn er specifieke verwachtingen die bij een bepaalde sociale rol horen. Specifieke verwachtingen en zelfs als deze gedeelde verwachtingen zijn, kunnen echter strijdig zijn.

In dit verband wordt bijvoorbeeld gesproken van het omdat- en het opdat-motief. Een omdat-motief is de reactie op gebeurtenissen uit het verleden, terwijl het opdat-motief is gebaseerd op verwachtingen over de toekomst.

Dit rolconflict treedt met name op als de taken die horen bij een bepaalde rol niet tegelijkertijd uitgevoerd kunnen worden. Omdat niet alle onderlinge afhankelijkheden volledig zijn te overzien, is het geheel van alle interacties voor een groot deel ook een blind proces.

Thomas-regel

Volgens de Thomas-regel hebben situaties werkelijke gevolgen als mensen deze als de werkelijkheid definiëren. De definitie van de situatie is dus van invloed op het handelen.

Dit principe ligt ten grondslag aan een self-fulfilling prophecy – een zelfbevestigende voorspelling – waarbij het maken van de voorspelling alleen al de voorspelling uit laat komen. Het tegenovergestelde is ook mogelijk en wordt een zelf-weerleggende voorspelling genoemd.

Hoop

Hoop is de (onzekere) verwachting dat een bepaalde gewenste gebeurtenis zal plaatsvinden. Er zijn twee tegengestelden van hoop en dat zijn wanhoop als de kans op de gewenste gebeurtenis verkeken lijkt, of vrees als de (onzekere) verwachting een ongewenste gebeurtenis betreft. Bij valse hoop is de verwachting geheel op fantasie gebaseerd of op een gebeurtenis met een verwaarloosbare kans van optreden.

Hoop kan passief zijn, zoals een wens, maar ook actief. In het laatste geval wordt de kans op de gewenste gebeurtenis vergroot door persoonlijke inspanningen. Vergelijk dit bijvoorbeeld met een gevangene die voortdurend werkt aan zijn ontsnapping. Daartegenover staan dan de gevangene die alleen maar wenst vrij te zijn en de gevangene die denkt nooit meer vrij te zullen komen.

Wetenswaardigheid

De Franse filosoof Jean-Paul Sartre is vooral bekend om de uitspraak: “We moeten zonder hoop leren leven.”

Anders denken

Anders denken

Iedere manager, iedere directeur, ieder bestuurslid krijgt vroeg of laat te maken met problemen. Wellicht bijna dagelijks met kleine, maar geheid ook met grotere, complexe, wicked problemen. In ieders loopbaan komen ze regelmatig voor, soms totaal onverwachts. Problemen ontstaan in de regel doordat er verwachtingen zijn en daaraan tegengestelde feiten opduiken. Zodra je een tegenstelling ervaart, tussen wat-zou-moeten-zijn en wat-is, ervaar je iets als een probleem.

Problemen komen in organisaties in vele soorten en maten voor. Van eenvoudige tot complexe, dynamische problemen en wicked problems. Bij IT/ICT en communicatie projecten, organisatie-verander trajecten, strategie uitvoeringsproblemen, seizoensperikelen, process hick-ups, innovatie misère, etc.

Omgaan met problemen

Je kunt globaal gezien twee manieren onderscheiden om met een probleem om te gaan. Je kunt het probleem oplossen en niet veranderen of … je kunt veranderen en het probleem wordt ‘opgelost’.

In de regel zijn we goed geëquipeerd om problemen aan te pakken en op te lossen. De literatuur staat bol van de benaderingen en methoden. Denk aan een Blue Ocean benadering, systeem benaderingen, project management methodes, een Symptomen – Kernprobleem analyse, de oorzaak stroomopwaarts zoeken methode, een Probleemniveau analyse, een Oorzaak-Gevolg analyse (ishikawa), maar ook aan een Belbin, Group Think, Insights Discovery, Spyral Dynamics, …

Als probleem nu de bedoeling is?

Maar .. wat nu als probleem de bedoeling is? Wat nu als duidelijk wordt dat het probleem er niet zo maar, niet zonder reden is, … een functie heeft. Anders Denken begint met een fundamenteel anders en creatief kijken naar problemen. Door de verwachtingen en de feiten grondig te onderzoeken: wat is er echt aan de hand, wat is in essentie het probleem? In feite door de stap te maken van een (teleurgesteld) “ja-maar ..” (het is niet wat-het-zou-moeten-zijn en dat is een probleem) naar een accepterend “ja-en …”  (“het is wat het is”).

In stap 2 ga je vervolgens na welke nieuwe mogelijkheden er ontstaan door de feiten volledig te accepteren, door “ja” te zeggen tegen de realiteit. Een Anders Denken impliceert een andere manier van denken én doen.  Het is in wezen een creatief proces van Waarnemen, Loslaten, Anders Denken, Oplossen. Destileer en creëer vanuit de feiten, waar je in eerste instantie last van had, nieuwe kansen of mogelijkheden.

Energetisch perspectief

Het Anders Denken benadert een probleem ten gronde vanuit een energetisch perspectief. Een probleem levert ook energie, ruwe energie die zijn vorm nog niet gevonden heeft. Je kunt die energie heel goed gebruiken om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken, iets nieuws te ontwikkelen, dingen te creëren …

Vanaf het moment dat we Anders Denken over een situatie, een probleem, een issue, ontstaat er ook een mooie paradox. Bij Anders Denken bestrijdt je het probleem niet, maar buig je het om in een nieuwe kans. Vanaf dan geldt namelijk: hoe meer problemen, des te beter. Hoe meer energie, des te meer kansen en mogelijkheden je kunt creëren. Het is vooral een kwestie van energie gebruiken, slimmer kijken en creatiever denken …