Systemisch werken is ontstaan vanuit de systeem theorie en psychodrama en ontwikkeld voor (organisatie-)verander-vraagstukken. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat de methode van systeemopstellingen een goed instrument is voor managers om probleemsituaties bij veranderingen en de interventie-mogelijkheden te verhelderen.
Fenomenologisch waarnemen
Systemische werken, ook wel fenomenologisch waarnemen, is de kunst en kunde om verborgen, onderliggende patronen en dynamieken in systemen boven water te halen en hanteerbaar te maken. Een organisatieopstelling is een manier om deze patronen en dynamieken zichtbaar en voelbaar te maken. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een organisatie, waarin representanten van medewerkers, afdelingen, klanten, producten of doelen in de ruimte worden opgesteld, in verhouding tot elkaar. Door het herpositioneren van de representanten ontstaat inzicht in oplossingsrichtingen en -mogelijkheden.
Uitgangspunten
Systemisch werken kent de volgende uitgangspunten.
1. Het gaat over levende systemen
Bij systemisch werken wordt een organisatie(onderdeel) gezien en benaderd als een levend systeem. Een levend systeem is gericht op behoud en stabiliteit. Dat maakt meteen helder waarom een audit weerstand kan oproepen. Immers, de uitkomsten van de audit vragen meestal om verandering en verandering leidt tot instabiliteit, terwijl het systeem stabiliteit nastreeft.
Een ander kenmerk van een levend systeem is dat het geheel anders reageert dan de som der delen. De wetmatigheden in een organisatie bepalen dus voor een groot deel het gedrag van medewerkers. Dit kan verklaren waarom er medewerkers zijn die zeer actief zijn in het verenigingsleven, maar op het werk geen verantwoordelijkheidsbesef lijken te hebben.
2. Fenomenologisch waarnemen
Bij fenomenologisch waarnemen neem je afstand en kijk je met een open blik, zonder oordeel. Je kijkt naar het fenomeen. Je vraagt je af wat het fenomeen te vertellen heeft. Dit in tegenstelling tot de analytische benadering waar je focust en naar details kijkt. Bij fenomenologisch waarnemen ga je bijvoorbeeld een fraudezaak niet tot de bodem uitzoeken, maar vraag je je af welk onrecht de fraudeur is aangedaan, waar de fraude een oplossing voor is of welk effect de fraude op de afdeling heeft.
3. Veranderen begint met de wereld te nemen zoals die is
Een belangrijk uitgangspunt dat hieraan ten grondslag ligt, is dat met het onder ogen zien van de werkelijkheid en niet de projecties van verwachtingen en wensen, de kans op succesvolle verandering wordt vergroot. Je wilt graag dat jouw directeur zijn gedrag verandert, daar heb je alleen geen invloed op. Accepteren dat het zo is, geeft ruimte om op zoek te gaan naar alternatieven.
Vier systemische principes
Een systeem gedraagt zich volgens principes of wetmatigheden, die zorgen dat organisaties krachtig kunnen opereren. Als deze principes worden verstoord ontstaan in de organisatie klachten en tegenkrachten, zoals een hoog ziekteverzuim, lagere productiviteit of besluiteloosheid bij het management.
Organisatiesystemen kennen vier principes:
1. Organisaties willen hun bestemming bereiken
Organisaties willen iets bewerkstelligen in de maatschappij en hebben dus een richting, ze willen scheppen en creëren. Als een organisatie haar bestemming heeft bereikt, heeft ze in feite haar levenseinde bereikt. Op dit moment zie je veel winkels verdwijnen omdat ze geen bestaansrecht meer hebben in een tijd dat je de producten ook via internet kunt kopen.
2. Organisaties zoeken naar en gedijen bij een intrinsieke ordening
Bij ordening gaat het om rangorde. In de meeste organisaties is er een formele ordening. Van directeur naar manager naar medewerker. Naast de formele ordening bestaan er ook andere ordeningsprincipes, zoals leeftijd, expertise, dienstjaren en de bijdrage die je levert aan de organisatie. Als de ordening helder is en wordt gerespecteerd, zijn zowel het systeem als de mensen in het systeem krachtig. Er is dan geen gedoe over plek en het zorgt voor een zekere rust.
3. Binding
Iedereen heeft recht op een plek, wat betekent dat alle mensen die er werken erbij horen, gezien worden en evenveel waard zijn. Dit geldt ook voor mensen die in het verleden belangrijk zijn geweest, zoals de oprichters. Dit principe geldt ook voor andere elementen, zoals een afdeling, een doelstelling, een oud logo, organisatie-waarden, etc. Zo verliep een implementatie van het nieuwe financiële IT-pakket uiterst moeizaam. Er was veel aandacht voor al het mooie dat dit nieuwe pakket zou brengen. Maar pas op het moment dat onder ogen werd gezien dat het ook betekende dat een aantal mensen hun baan zou verliezen, verliep de implementatie weer vlot.
4. Er moet een balans zijn tussen geven en nemen
Als je iets krijgt, voel je de natuurlijke neiging iets terug te geven. Zo wordt de balans tussen geven en nemen bewaakt. Een organisatie floreert als er een goede uitwisseling is tussen geven en nemen. Binnen de organisatie, maar ook tussen de organisatie en de buitenwereld. Het balanceren in geven en nemen is een kunst en vraagt aandacht. Het gaat om het ontvangen van de beloning die past bij het werk dat je doet. Beloning is dan niet alleen salaris, maar ook het mogen doen van die leuke opdracht of waardering krijgen van het auditcomité.
Wat kun je als auditor met systemisch denken?
Het systemisch gedachtegoed is geschikt om de onderstroom zichtbaar te krijgen en om handreikingen te doen waarmee patronen kunnen worden doorbroken.
Met name de vier systemische principes helpen de auditor effectiever te opereren in de audit-praktijk. Uit ervaring weet ik wat het oplevert om je bij het uitvoeren van een audit meer bewust te zijn van je eigen plek. Het gaat dan nadrukkelijk niet om de formele plek, maar om de plek die je inneemt in de ordening en het leren ervaren wat dit doet.
Daarnaast levert het nuttige inzichten op om vanuit de systemische blik vragen te stellen en zo inzicht te krijgen wat er speelt. Bijvoorbeeld door na te gaan wat maakt dat die ene aanbeveling in het rapport steeds niet wordt opgepakt.
Op dit moment spelen in de zorg-sector nogal wat zaken waar de sector zelf mee aan de slag moet. Het systemisch werken zou aanvullend kunnen zijn door het zorg-beroep in de grotere context te bezien en vragen te stellen als: geeft het beroep zoals wij dat nu kennen nog wel antwoord op de vragen uit de maatschappij en op de vragen van de hulpbehoevende mensen zelf? Welke realiteit hebben wij onder ogen te zien? Bij deze vragen gaat het niet om goed of fout, maar om het (h)erkennen van het fenomeen, erkennen van wat er is.
