+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Eigenaarschap

Eigenaarschap

door | Creativiteit, Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Projectmanagement

Het project liep van geen kant. En het was een belangrijk project. Althans dat had de twee-mans directie hem te kennen gegeven toen hij als projectmanager werd gevraagd dit project te gaan trekken.

Groot Project doen

Hij had maar al te graag ‘ja’ gezegd, omdat hij nu wel eens een echt en groot project wilde doen. De technisch directeur gaf hem vervolgens de globale outlines en de verwachte output van de machine aan. Het moest een machine worden, in spin-vorm, die kwalitatief hoogwaardige, multi-layer, ‘smart’ producten kon maken. De verwachtingen waren hoog, het project was volgens de marketing directeur ook absoluut top-prioriteit. Hij had al twee grote klanten met belangstelling…

Nu was hij ten einde raad want elke keer als er wat progressie was, werden zijn beste mensen weer van het project afgehaald om ergens anders ‘brand te blussen’. Ook werd er regelmatig materiaal weggehaald voor een ander, ‘dringender’ project. Het bedrijf groeide als kool, was uitermate succesvol met haar nieuwe product, haalde nu ook veel grote klanten binnen maar kon de vele projecten amper aan. De cowboy-mentaliteit deed daar ook geen goed aan. De stijl van de directie was er eentje van ‘the stick and carrot’, oftewel “aaien en krabben” zoals ze zelf zeiden.

COACHING

“Haal maar wat coaching voor jezelf en wat teambegeleiding’ was het antwoord van de directie op zijn geklaag. Na het verhaal aangehoord te hebben, was denHoed & Co* snel klaar met een suggestie. “Het lijkt er op of jij met jouw project niet erg serieus wordt genomen. Ons voorstel zou dan ook zijn om het probleem neer te leggen daar waar die hoort, namelijk bij de directie. Het is hun project, niet die van jou. En als eigenaar zijn zij verantwoordelijk voor de resources en de uiteindelijke voortgang van het project. Maak duidelijk wie en wat je nodig hebt en stel dan drie opties op.

OPTIES

Optie 1 gaat uit van de permanente beschikbaarheid van de mensen hier uit het bedrijf en optie 2 gaat uit van een permanent team van mensen intern en extern. Die externe moet je dan gewoon kunnen inhuren. Dat gaat wel extra geld kosten dus jouw budget moet omhoog. Het alternatief is natuurlijk: doorgaan zoals nu gebeurt. Maak hun heel duidelijk hoe het verloop is en wat de voortgang van het project zal zijn.

Zo gezegd, zo gedaan. De projectmanager ging – weliswaar met knikkende knieën – naar de directie want die stond niet direct bekend als erg meevoelend. Na wat scherpe vragen, was het wel snel duidelijk dat optie 2 de beste keuze zou zijn, wilde de directie het project nog voor het jaareinde rond hebben. De directie begreep maar al te goed dat wilde dit project slagen zij zich ook als echte eigenaars moesten gedragen. De externe inhuur en de tweewekelijkse meetings met de directie zorgden er voor dat het project ging lopen en een succes werd.

Creativiteit is een proces

Creativiteit is een proces

door | Creativiteit, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

“Ja zeker .…  jullie groep ligt keurig op schema volgens het verander-model van Kübler-Ross, jullie wel bekend uit een andere context. Jullie zitten in de ontkenningsfase”. Het 7-koppige innovatie-team, gekozen uit de beste jongens en meisjes uit de klas `zat hopeloos vast. Het feit dat de deelnemers uit alle hoeken en gaten van de organisatie gehaald waren, maakte het er niet makkelijker op.

Nieuwe Input

De zorgorganisatie zat dringend verlegen om nieuwe input, nieuwe ideeën, een nieuw business concept. Maar niemand van het team was er echt van overtuigd dat er dringend iets nieuws moest komen. “Het gaat toch goed ..?”, “We doen het al jaren zo …”, “Ik heb geen klachten gehoord …“.

Nut en noodzaak van iets nieuws werd niet direct ingezien. Nagenoeg alle opgeworpen ideeën of suggesties werden afgeschoten. Het creativiteit leek al gauw opgebrand en het team afgebrand.

Rol Directie

De facilitators vonden dat het juiste moment om het verantwoordelijke directielid op te roepen. Die moest het team informeren en overtuigen van het belang van hun inzet in deze sessie. Het prompte verschijnen van het directielid deed wonderen. Zij wist heel helder, geloofwaardig en respectvol te vertellen wat er aan de hand was. Wat de ‘status’ van de organisatie was, en waarom hun input aan nieuwe ideeën als een absolute noodzaak werd gezien. De concurrentie in de regio was enorm en daarom was er voor een organisatie-brede, gemêleerde groep gekozen. Om zoveel mogelijk ideeën te krijgen. Zij wilde alle medewerking verlenen aan deze groep. En ze had er alle vertrouwen in. Dat opende de ogen, gaf de nodige bijval en energie.

Ideeën

Na een gezellig diner en een nachtje slapen, kwamen de volgende dag de ideeën los. De eerste ideeën waren niet direct OK. Niet datgene waarop de organisatie zat te wachten. Men miste vooral het persoonlijke element, het zorgzame wat de organisatie zo kenmerkte, het ‘groene’ waar de OR om vroeg en het ‘economische’ waar de directie rekening mee had te houden. Al vroeg in de middag werd besloten “to call it a day”.

Men ging uiteen, maar wel met verschillende taken, conform het 4-kader model van de Blue Ocean Strategy. Iedereen had wat te doen, gebaseerd op zijn/haar kwaliteiten, skills, ervaring, netwerk en interesses. Afspraak was dat na een week iedereen de opgedane info en ideeën kort ging presenteren.

Succes

Die dinsdag daarna kende een wat onwennig en moeizaam begin maar mondde uiteindelijk uit in een ongekend succes. Van de vele ideeën werden er 3 als ‘absolute toppertjes’ uitgekozen om verder uit te diepen en te presenteren aan de directie. Daar moest natuurlijk ook de finale keuze liggen.

Een twee weken later was er een presentatie van het hele team voor de directie. Ter plekke werd voor 2 voorstellen gekozen en een verantwoordelijke directeur en projectleider benoemd. Het derde voorstel werd, met wat wijzigingen, ook akkoord verklaard. Dat alles leidde de verandering in de zorgorganisatie in, een ommekeer die broodnodig was …

Een beetje hulp

Een beetje hulp

door | Creativiteit, Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

De directie van het ministerie zat met de handen in het haar.

De Politiek vroeg…

De politiek vroeg dringend om een concept beleidsrapport met kennis en stand van zaken over deze ‘materie’. Een aantal publicaties en ‘ongevallen’ hadden het publiek – en daarmee de politiek – wakker geschud. De kranten stonden er inmiddels bol van en “men moest wat in Den Haag”.

Nu hadden de ambtenaren wel een globaal overzicht en inzicht in de materie maar een gedegen kennis en inzicht ontbrak. De kennis zat verspreid over Nederland, verspreid over een aantal kennisinstituten en onderzoeksinstellingen. Wat te doen?

Extern Adviseur

Die vraag werd voorgelegd aan een extern adviseur die juist op dat moment op het ministerie aanwezig was voor een toelichtend gesprek over een pas uitgebrachte offerte.

“Wel, dit is niet precies het domein waar wij sterk in zijn en de nodige kennis en competenties in hebben, maar ik zou zeggen: benader het procesmatig en haal het vangnet door Nederland en haal zodoende alle kennis binnen”.

Of de adviseur dan wel het adviesbureau dat ook kon realiseren? Natuurlijk, mits het ministerie maar de ‘nodige druk’ op die instituten en instelling wilde uitoefenen om hun medewerking en beste mensen te leveren.

Teamwerk

De adviseur kreeg het voor elkaar dat de aangeschreven organisaties daadwerkelijk hun ‘geoormerkte’ mensen ter beschikking stelden en als een team aan het werk ging. Het concept-rapport was in no-time gereed voor een presentatie aan de Tweede Kamer. Dat deel van het werk kon je rustig aan de ambtenaren overlaten, dat was hun expertise en kracht. De hele ‘exercitie ’ eindigde met een dankbare en opgeluchte directeur-generaal, de klus was ‘netjes’ geklaard …

Market Getting

Market Getting

door | Creativiteit, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken

Ze waren bezig met binnentuinen. De architecten wisten uit ervaring dat groen de werksfeer op kantoren aanzienlijk kon veraangenamen. Ze hadden al geëxperimenteerd met verschillende soorten planten. Met behulp van collegae in Wageningen waren ze uitgekomen op parasitaire planten. Die waren het beste. Die hadden nauwelijks verzorging nodig, haalden hun vocht uit de lucht en groeiden op oude stronken.

Markt veroveren

Ze hadden zo een aantal tuinbakken voor kantoren samengesteld en wilden nu de Europese markt gaan veroveren.

Als echte onderzoekers wilden ze het serieus en correct aanpakken. Een bekend marketing bureau werd gevraagd een offerte te maken voor een marktanalyse en -strategie voor West-Europa. De offerte was binnen een week binnen, een gedegen aanpak en uitvoering uitstralend. De offerte-prijs was $120K, excl.

Daar schrokken ze toch wel even van. Tom Willem, die ze toevallig kenden van de EUR, werd gevraagd of hij voor dit ‘project’ een alternatief had. “Ja hoor, gewoon beginnen …”. Amsterdam is dan natuurlijk ‘the place to be’. Kantoren genoeg, zeker aan de zuid-as. Een aantal bedrijven hadden er wel oren naar en al gauw waren een zestal kantoren ingericht.

Mond-op-mond Reclame

De mond-op-mond reclame deed zijn werk en het liep storm. Ze wreven zich in de handen. Het ging voor de wind en ze wilden voortvarend verder. Gezien de Brexit perikelen werd gekozen voor België. Maar, en dat realiseerden ze zich terdege, de Belgen zijn veel conservatiever dan de Nederlanders. Hoe gaan we dit aanpakken? Wederom: “Gewoon beginnen …”.

Bij een rondvraag bleek dat een pand huren op een mooie locatie nabij Brussel en wat ‘mensen met groene vingers’ inhuren veel goedkoper uitkwam. Ingeschat werd zo’n $30-40K. “Gewoon beginnen dus …”.

Buiten-Locaties openen

Al gauw was duidelijk dat men ook in België snel om zou gaan en ze besloten nog in hetzelfde kwartaal om een drietal buiten-locaties voor het kweken van planten te openen. De KvK en VoKa hielpen met de opzet en het aantrekken van gekwalificeerd personeel. Het ontwerp en de productie van de ‘glazen’ bakken werd centraal in Brabant belegd.

Het advies was: “Nu alleen nog top-notch en exclusief blijven. Dat kan alleen met de allerbeste bakken en planten. Met goede kennis van eco-systemen en groen design. De mond-op-mond reclame doet dan de rest …”

De juiste mensen

De juiste mensen

door | Creativiteit, Filosofie, Procesmanagement, Wijze van denken

Het jonge recruitment bureau had een open vraag gekregen van een interessante – lees grote – potentiële opdrachtgever. Ze hadden een naam hoog te houden. Een naam die in korte tijd gevestigd was, namelijk dat ze de kandidaten zorgvuldig screenden, goed wisten te matchen en daarmee met grote zekerheid de juiste mensen aanleverden.

En ze wilden doorpakken op het behaalde succes. De directie deed een brede research en screening van de Benelux recruiter-markt. Op basis daarvan werden een drietal kernvragen voor de toekomst geformuleerd.

Topics

Volgens hen zijn de recruiter hot topics:

  • hoe kom je er snel achter wat een opdrachtgever precies zoekt en of dat ook bij de lange termijn strategy van dat bedrijf past;
  • hoe past dat in de veranderende employability wensen van de beschikbare mensen. Kan de opdrachtgever wel bieden wat mensen zoeken zodat ze voor langere tijd verbonden blijven aan het bedrijf;
  • hoe kun je nog sneller goede kandidaten vinden die passen. Het duurt nu voor opdrachtgevers soms te lang voordat goede kandidaten worden gescout en gescreend.

Met Tom Willem en zijn entourage werd overlegd hoe deze vragen te beantwoorden. In een eerste sessie werd al duidelijk dat er geen exact en logische verband bestaat tussen de bestaande testen en het passen van een kandidaat op een bepaalde functie. Dat werd pas duidelijk na 2 gesprekken. Van de recruiter werd verwacht dat hij / zij de branche en opdrachtgever door en door kende, en de structuur en cultuur bij de opdrachtgever. Een ‘plaatsing’ gebeurde dan daarna eigenlijk op basis van gevoel, intuïtie, kennis en ervaring van de recruiter.

Human Design

In de daarop volgende sessies werd nagegaan of het Human Design systeem een extra element kon toevoegen aan de gebruikelijke testen. Voor hoger opgeleiden en voor teams was het antwoord een duidelijk ‘ja’. Ook werd duidelijk dat een ‘klik’ uitermate belangrijk was bij een uiteindelijke plaatsing. Iets wat alleen door de opdrachtgever zelf kon worden vastgesteld. In het nieuwe recruitment aanbod werd dan ook opgenomen dat de opdrachtgever zelf de verantwoordelijkheid neemt om te kiezen uit een klein aantal gegadigden. “The proof of the pudding is in the eating”, niet waar? Aldus geschiedde. Een eerste stap in een veranderende recruitment wereld?

Triple-A Auditing

Triple-A Auditing

door | Creativiteit, Cultuur, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Nog een jaartje en dan zou haar baas met pensioen gaan. Dan kon ze eindelijk over een nieuw audit systeem nadenken. Want het oude ‘command and control’ systeem voldeed al lang niet meer. Mensen werden alleen maar schuw van en gaven fouten niet toe. Men leerde zo niets. En zeker gezien het principe van zelfsturende teams, dat door de zorg-organisatie omarmd was, moest ook het audit systeem terdege tegen het licht gehouden worden.

Noodzaak Auditing

Ze begreep wel dat een zekere mate van auditing – lees controle – nodig was omdat de organisatie per slot diende te voldoen aan financiële en wettelijke eisen. De directie wilde precies op de hoogte zijn waar wel of niet aan de eisen werd voldaan.

Tom Willem kwam met het idee: “van A naar triple-A, van een pure controlerende audit naar audits, analyse en advies”. “Het uitgangspunt moet toch zijn dat werken leuk, interessant en makkelijk is. Dat wil zeggen zonder al te veel problemen uit te voeren en vooral ook leerzaam”. De zelfsturende teams kunnen heel goed hun eigen kwaliteit in de gaten houden. Via een ‘eigen’ app zouden teams van en met elkaar kunnen leren. Als er ook nog een paar eenvoudige, to-the-point audit-formats en checklisten zouden komen, dan zou een audit juist veel gerichter, leerzamer en prettiger kunnen verlopen. Zinvol en kwaliteit verhogend.

Overall Analyse

Het audit team zou zich dan kunnen toespitsen op de overall analyse. Een analyse van vaak voorkomende, ‘hardnekkige’ en ‘pain-in-the-ass’ problemen. Van ‘haperende’ processen of ‘structureel verkeerde’ keuzes. Het audit team kan zich bekwamen in het aanreiken van een passend advies. Acceptabel, ondersteunend en leerzaam voor een team of een individu.

Het voorstel van een triple-A audit team, een ‘eigen’ app voor de zelfsturende teams en nieuwe audit formats ging er in als koek bij de directie. Het plan uitwerken en budget aanvragen was daarna ‘een eitje’ …